“管”與“理”如何兼得？

　　案例故事：D公司高層較近因為考勤的問題很頭疼。D公司已經(jīng)成立四年，高層經(jīng)常出差，不常在公司，為了“拉攏”部門經(jīng)理，前兩年的考勤制度是部門經(jīng)理不用打卡，基層員工要打卡。但兩年下來D公司的考勤一塌糊涂，經(jīng)理因為不用打卡，因此經(jīng)常遲到和早退，有時甚至星期一早上也不按時來。時間一長員工們覺得不公平了，因為D公司對于基層員工是按出勤情況發(fā)工資的，認卡不認人，比如頭天晚上基層員工雖然加班到很晚，但如果第二天不按時打卡還是要按遲到算的，于是員工之間相互代打卡情況越來越多，員工們也經(jīng)常遲到早退，或者半天都不來，也不請假，就找人代打卡了事。兩年后D公司覺得這樣下去實在沒有公司的樣子，于是又制定了所有經(jīng)理都要打卡的制度，而且辦公室主任也煞有介事的將寫有經(jīng)理名字的考勤卡每月插在打卡機旁邊，但實行了沒兩個月，員工們發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的卡只是做個樣子，經(jīng)理們照樣遲到早退，考勤卡上空空如也，沒打過幾次。于是員工之間代打開的情況又漸漸出現(xiàn)，且員工對公司的管理制度越來越不滿，經(jīng)理們在員工心目中逐漸失去威信，員工辭職現(xiàn)象頻繁發(fā)生。
　　兼得之道：高層首先要敬業(yè)，呈現(xiàn)在員工面前的是一個敬業(yè)的高層；部門的管理者要選好，人才的選用育留，要適當放權(quán)給部門管理者；高層們要與員工多溝通，按照規(guī)章制度辦事，不能當好好先生，要制度面前人人平等。
　　現(xiàn)象三：“管”、“理”表面上都有，但實際執(zhí)行中流于形式
　　典型表現(xiàn)：制度面前，人人不作為
　　公司制度也有，各級管理者都存在，但制度執(zhí)行不下去，或者執(zhí)行力度不夠，從而嚴重影響工作效率。
　　案例故事：周凌是E美容公司新來的內(nèi)刊編輯，工作三個月后，周凌發(fā)現(xiàn)內(nèi)刊編輯出版的過程中有很多問題，較嚴重的就是校對的問題。內(nèi)刊沒有專門的校對人員，每個編輯即是稿件的編寫者也是校對者，原來的E公司采用的校對“制度”是編輯部約定俗成的，沒有白紙黑字的寫出來，規(guī)定是每篇稿件每個編輯校對三次，每校對一次，改一次，然后打印出新的稿件再校對。但是這樣問題就出來了，有責任心的編輯會負責地每篇都看，但偷懶或沒責任心的編輯就會只看自己的稿子，因為文稿出錯較后都追究到編寫者身上，于是就出現(xiàn)了“自掃門前雪”的情況。周凌于是向部門經(jīng)理建議，制定校對制度和校對流程，校對時制定一個表格，每篇稿件每次校對完后每個編輯都要簽字。經(jīng)理很采納周凌的建議，表格也制定了，周凌也很有成就感，因為之前內(nèi)刊出錯別字的情況比較多，她滿以為該項制度的出臺會大大改善這種情況。但不久周凌就失望了，因為雖然制度出臺了，但只執(zhí)行了一個月，第二月內(nèi)刊出刊時，經(jīng)理就帶頭不執(zhí)行了，表格沒再打印，又回到以前口頭約定的那種每個編輯都校對三遍的老路子上，從終點回到起點。周凌找到經(jīng)理問為什么不執(zhí)行下去，經(jīng)理說每個編輯都簽字太麻煩了，周凌說那可以不斷改善啊，或者出臺新的制度，這樣下去校對程序沒有制度，遲早要出大問題。
　　但經(jīng)理對此不以為然。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，由于經(jīng)理的不作為，加上周凌多次提議沒有結(jié)果，所以周凌包括其他員工都不愿再提任何工作建議了。D公司的內(nèi)刊編輯于是還是處于混亂狀態(tài)，每期的錯別字或錯誤仍然非常多。
　　兼得之道：被《財富》雜志稱為“20世紀較偉大管理者”的杰克韋爾奇曾表示，管理者其實是帶領(lǐng)者，而帶領(lǐng)者應該是執(zhí)行者。美國ABB公司董事長巴尼維克也曾說過，“一位管理者的成功，5％在戰(zhàn)略，95％在執(zhí)行。”火車跑的快，全靠車頭帶。光有目標還不行，如果執(zhí)行力存在問題，同樣達不到效果。管理者不僅僅局限于管理和決策，更要注重執(zhí)行，不僅自身要有良好的執(zhí)行力，更要關(guān)注下屬的執(zhí)行力，培養(yǎng)和造就一批執(zhí)行力強、有責任心而且態(tài)度明確的執(zhí)行團隊。