中國(guó)企業(yè)的全部化陷阱

【中玻網(wǎng)】對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，全部化這個(gè)詞早已不新鮮了，稍有規(guī)模的中國(guó)企業(yè)都在談全部化。數(shù)據(jù)可以證明這種趨勢(shì)：自2003年以來(lái)，中國(guó)海外投入資金年均增長(zhǎng)速度近50%，2010年的對(duì)外投入資金達(dá)688億美元，居大部分國(guó)家第五位，并初次超過(guò)日本、英國(guó)等傳統(tǒng)對(duì)外投入資金大國(guó)。有媒體很自然地把兩件事情聯(lián)系到了一起：現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)和二十年前的日本企業(yè)。
　　
　　上個(gè)世紀(jì)九十年代，日本企業(yè)的全部化如火如荼，勢(shì)頭比現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)更健。1995年，《財(cái)富》雜志推出的“500強(qiáng)”企業(yè)排行榜中，日本公司占了141家，收入占了35.2%.不過(guò)，后來(lái)很多日本企業(yè)星光黯淡，逐漸丟掉了霸主地位。2011年，在《財(cái)富》雜志推出的“500強(qiáng)”企業(yè)排行榜中，僅僅68家日本企業(yè)榜上有名，收入比例則銳減至11.2%.
　　
　　中國(guó)企業(yè)會(huì)重蹈日本企業(yè)的覆轍么？由于中國(guó)企業(yè)的海外投入資金才剛剛起步，還遠(yuǎn)未到評(píng)判成敗的時(shí)候，不過(guò)回顧日本企業(yè)的歷史還是有價(jià)值的。在過(guò)去25年，INSEAD商學(xué)院教授斯圖爾特??布萊克和他的同事一直對(duì)日本企業(yè)的興衰進(jìn)行跟進(jìn)研究，并寫成了《全部化的前車之鑒》一文（發(fā)表在3月份《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版上），值得中國(guó)企業(yè)借鑒。
　　
　　斯圖爾特.布萊克發(fā)現(xiàn)：推動(dòng)日本公司早期成功的因素，恰恰也是導(dǎo)致了它們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)失敗的因素。這些成功因素分別包括：1、忠于自己的“經(jīng)營(yíng)之道”；2、孤立的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；3、馴服的勞動(dòng)力隊(duì)伍；4、同質(zhì)化的高管團(tuán)隊(duì)。這些日本企業(yè)的成功因素和目前中國(guó)企業(yè)的成功因素非常相似，這些成功因素會(huì)不會(huì)導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)全部化的失敗因素，值得警惕！
　　
　　首先是忠于自己的“經(jīng)營(yíng)之道”。日本公司創(chuàng)建了強(qiáng)大的公司制度、實(shí)踐、思想和行為，從而改進(jìn)和強(qiáng)化了它們的業(yè)務(wù)模式。盡管這些“經(jīng)營(yíng)之道”促進(jìn)了日本公司的出口增長(zhǎng)，但也損害了它們?cè)趪?guó)外市場(chǎng)的新業(yè)務(wù)。許多日本管理人員想當(dāng)然地認(rèn)為，海外市場(chǎng)成功的關(guān)鍵就是將其“經(jīng)營(yíng)之道”復(fù)制到海外，形成路徑依賴，全部化遭遇失敗就可想而知了。
　　
　　中國(guó)也有類似的案例。2009年，以中國(guó)中鐵旗下公司為主組建的中海外聯(lián)合體中標(biāo)了波蘭的高速公路項(xiàng)目，采用典型的“中國(guó)打法”：奪標(biāo)報(bào)價(jià)低于相關(guān)部門預(yù)算一半以上，奪標(biāo)之后再通過(guò)變更將價(jià)格慢慢抬上去。但是這一方法在波蘭行不通，工程實(shí)施中的變更得不到業(yè)主方的承認(rèn)和相應(yīng)補(bǔ)償，中方不得不墊付資金以繼續(xù)施工，結(jié)果不得不中途放棄，聲譽(yù)掃地。
　　
　　其次是孤立的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在過(guò)去幾十年中，日本境內(nèi)的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)日本公司幾乎不構(gòu)成威脅，外國(guó)直接投入資金占日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的比例也很小。隨著日本公司向海外擴(kuò)張，這種孤立的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)顯露出了弊端。主要通過(guò)出口與外資進(jìn)行遠(yuǎn)距離的競(jìng)爭(zhēng)，這無(wú)助于日本公司與外資直接進(jìn)行“肉搏”戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要比日本公開(kāi)很多，應(yīng)該問(wèn)題不大。
　　
　　再次是馴服的勞動(dòng)力隊(duì)伍。中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)一樣，有一支同質(zhì)化且老實(shí)聽(tīng)話的員工隊(duì)伍。這些員工隊(duì)伍對(duì)于產(chǎn)品和流程標(biāo)準(zhǔn)化、提高質(zhì)量、減少缺點(diǎn)和降低成本來(lái)說(shuō)是一個(gè)優(yōu)勢(shì)，但到了海外，公司就得面對(duì)如何管理多元化且好斗的雇員的挑戰(zhàn)。當(dāng)年好幾家日本公司在員工管理方面陷入了麻煩，被迫支付了巨額罰款。中國(guó)企業(yè)也在面臨這方面的挑戰(zhàn)。
　　
　　較后是同質(zhì)化的高管團(tuán)隊(duì)。日本公司能夠建立強(qiáng)大的業(yè)務(wù)模式和文化，在很大程度上應(yīng)歸功于有凝聚力的、同質(zhì)化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，日本全部化企業(yè)中的高管團(tuán)隊(duì)是清一色的日本人。中國(guó)公司現(xiàn)在的海外分公司中，高管絕大多數(shù)也是中國(guó)人，一個(gè)很重要的原因是他們覺(jué)得自己的同胞更值得信任，而且溝通起來(lái)更加方便。這是不利于全部化企業(yè)的本土化的。
　　
　　從上面的分析可以看出，中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)的成功因素有很大的相似之處。中國(guó)企業(yè)要避免重蹈日本企業(yè)的覆轍，他們必須改變自己的業(yè)務(wù)模式，減少對(duì)受保護(hù)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的依賴，學(xué)會(huì)管理多元化的員工，并且組建多元化的高管團(tuán)隊(duì)。時(shí)光輪轉(zhuǎn)，當(dāng)中國(guó)企業(yè)迎來(lái)全部化良機(jī)，大步走向海外時(shí)，他們能從當(dāng)年的日本企業(yè)身上吸取教訓(xùn)，走得更穩(wěn)健一些嗎？