規(guī)避并購的文化沖突

【中玻網(wǎng)】較近幾年，深受文化沖突之苦的企業(yè)大合并為數(shù)眾多，并且仍在不斷增加。那么，文化沖突是不可避免的嗎？未來的合并伙伴是否可以運(yùn)用系統(tǒng)的辦法，減少此類沖突斷送有前途的合并交易的可能性？回答是一個(gè)響亮的“是”字。這個(gè)方法叫做“文化審慎（cultural due diligence）”，它是一種循序漸進(jìn)的、非常實(shí)用的方法，能夠?qū)κ召彿胶湍繕?biāo)企業(yè)做出迅速、低成本的文化測(cè)評(píng)。
　　
　　測(cè)量差異
　　
　　由于文化的變革涉及硬性和軟性的問題，這種審慎方法要求對(duì)企業(yè)文化做出定性和定量的分析，這不僅包括看得見的外在表現(xiàn)，如衣著和辦公室布置，還包括較為隱蔽的企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營方式的假設(shè)。
　　
　　這些分析結(jié)果隨后經(jīng)過編碼，用以測(cè)量未來合作伙伴之間的文化差異，確定這種差異帶來的風(fēng)險(xiǎn)和成本，以及制定應(yīng)對(duì)的計(jì)劃。較后，如果交易能繼續(xù)的話，文化審慎的結(jié)果將用于合并后的整合階段，以使聯(lián)姻順利。
　　
　　雖然企業(yè)文化攸關(guān)交易的成敗，但奇怪的是，正規(guī)的文化分析在大多數(shù)合并和收購中的作用微乎其微，甚至根本不存在。雖然經(jīng)理人承認(rèn)，在跨國交易中需要做文化分析，但當(dāng)兩家身處同一國家的大企業(yè)合并時(shí)，這種分析就只停留在口頭上了。文化審慎法提供了一條原則，迫使經(jīng)理人把文化視作交易成功的關(guān)鍵要素，并以縝密的研究代替他們的直覺和論斷。
　　
　　企業(yè)的文化就象人的個(gè)性一樣，是許多有形和無形特點(diǎn)的總和。企業(yè)文化體現(xiàn)在有形“物件”中，比如公開或封閉的辦公室、正式或隨意的穿著和行為、市場(chǎng)聲譽(yù)、薪資結(jié)構(gòu)以及業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。幾乎每件物品都包含著一些有關(guān)企業(yè)價(jià)值觀的信息，例如使命和不成文的行為準(zhǔn)則。
　　
　　反過來，價(jià)值觀通常以不成文的方式反映企業(yè)及其員工如何做事的假定。雖然這種假定一般是無形的，不象價(jià)值觀和物件那樣明顯地決定文化，它們有時(shí)卻對(duì)企業(yè)行為發(fā)揮著更強(qiáng)有力的影響。例如，在沒有明說的情況下，我們也都可以理解，如果某家企業(yè)員工個(gè)個(gè)“爭(zhēng)奪靠前”，那么該企業(yè)肯定不是非常倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精力。
　　
　　在較初階段，文化審慎的工作是發(fā)現(xiàn)并剖析收購方和收購對(duì)象雙方的物件、價(jià)值觀和假定，并在所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的基礎(chǔ)上，將兩家企業(yè)放在方格圖上，以便測(cè)量它們之間的文化差異。有意合并的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真考慮做一個(gè)文化自評(píng)，在方格圖上找到自己的位置，然后再尋找合并和收購的候選者。事先“了解自我”，會(huì)使自己在必須做出迅速的決斷行為時(shí)，節(jié)省可觀的時(shí)間。
　　
　　行動(dòng)步驟
　　
　　文化審慎法包含五個(gè)步驟：收購前篩選；宣布收購后的綜合性文化測(cè)評(píng)；認(rèn)知沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本；設(shè)計(jì)并實(shí)施合并后的行動(dòng)計(jì)劃；合并后對(duì)所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)。
　　
　　收購前篩選，在這個(gè)階段，你的視線中已經(jīng)有了一兩個(gè)目標(biāo)，財(cái)務(wù)分析小組在埋頭苦算，律師在整理文件，你也做完了自我測(cè)評(píng)。但是，你還沒有準(zhǔn)備好要跟目標(biāo)企業(yè)接觸。
　　
　　因此，針對(duì)每個(gè)目標(biāo)，你指定一個(gè)文化審慎小組，其明確任務(wù)就是確定沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本。每個(gè)小組將承擔(dān)一項(xiàng)細(xì)致的數(shù)據(jù)收集任務(wù)，包括收集可以提供目標(biāo)企業(yè)文化信息的公開文件。這項(xiàng)工作不能超過三周。小組成員將收集目標(biāo)企業(yè)文化物件、價(jià)值觀和假定方面的信息。他們將尋找諸如此類問題的答案：事情是怎么做成的？決定是如何做出的？什么樣的人員和行為可以得到獎(jiǎng)勵(lì)？
　　
　　每一個(gè)潛在的信息來源都要加以進(jìn)一步挖掘，這其中包括年度報(bào)告、商業(yè)媒介的文章、獵頭公司、商學(xué)院教授、以前為目標(biāo)企業(yè)工作過的員工。這個(gè)階段的工作過程就好比是購房的經(jīng)歷：未來的購房者駕車兜風(fēng)，光顧當(dāng)?shù)氐纳痰辏用窳奶�，以便�?duì)周圍環(huán)境有個(gè)感性認(rèn)識(shí)。
　　
　　較后，高層經(jīng)理會(huì)把文化調(diào)查小組收集的綜合信息和律師及財(cái)務(wù)分析家的結(jié)論放在一起，進(jìn)行整體的權(quán)衡，決定是否要接觸目標(biāo)企業(yè)。
　　
　　如果文化審慎結(jié)果顯示，收購方和目標(biāo)企業(yè)差距巨大，甚至全然相異，這并不一定說明就應(yīng)該放棄交易。但是，這意味著合并雙方必須仔細(xì)調(diào)整兩家企業(yè)間合并后的關(guān)系。更明智的決定可能是讓它們完全單獨(dú)，而不是企圖完全結(jié)合兩種沖突的文化。
　　
　　綜合性文化測(cè)評(píng)在宣布進(jìn)行合并或收購的計(jì)劃后，雙方可以一起指定兩個(gè)小組，每個(gè)小組都由來自雙方的人員組成。一個(gè)小組負(fù)責(zé)核查收購方，另一小組負(fù)責(zé)核查目標(biāo)企業(yè)。小組中應(yīng)該有將來要為交易成功負(fù)責(zé)的人員，以及對(duì)交易保持懷疑態(tài)度的人員。靠前步中收集的信息將提供一套工作假設(shè)，在第二步中加以檢驗(yàn)實(shí)施。
　　
　　小組領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給每個(gè)小組找出四到六名公認(rèn)聰明睿智、條理清晰、深思熟慮的高素質(zhì)人員。小組成員的年齡和性別應(yīng)該有所不同，而且他們應(yīng)該擁有在企業(yè)分部或職能部門任職的廣泛經(jīng)驗(yàn)。
　　
　　在進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，小組成員應(yīng)該密切注意到，現(xiàn)實(shí)的合并雙方很少有勢(shì)均力敵的情況，因此目標(biāo)企業(yè)或劣勢(shì)方的員工可能對(duì)較為強(qiáng)大企業(yè)的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生懷疑和恐懼。他們提供的信息也可能會(huì)很反映這種現(xiàn)實(shí)。
　　
　　他們還應(yīng)該注意到，企業(yè)往往有多種文化。事實(shí)上，在一家大部分國家性企業(yè)中，還存在國別差異。在這種情況下，他們應(yīng)該關(guān)注受合并直接影響非常大的單位中的主要文化。
　　
　　在這一方面，小組所有的成員將接受文化審慎的基本概念、數(shù)據(jù)收集和闡釋以及有效訪談、技術(shù)等各方面的培訓(xùn)。靠前步中所做的簡(jiǎn)略文化調(diào)查將必須加以擴(kuò)展，包括跟兩家企業(yè)思想帶領(lǐng)者和中高層經(jīng)理的會(huì)談。
　　
　　確定沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本在根據(jù)第二步所收集的綜合信息，小組成員現(xiàn)在必須要努力發(fā)現(xiàn)它們所代表的潛在沖突和風(fēng)險(xiǎn)，特別是那些較有可能削弱企業(yè)合并價(jià)值的沖突。有一些沖突很可能帶來即刻的威脅，而另一些則會(huì)在以后慢慢地顯現(xiàn)出來。
　　
　　例如，如果薪資和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃造成的巨大差異不能夠得到迅速有效的協(xié)調(diào)，合并后的企業(yè)將很有可能面臨著有價(jià)值經(jīng)理和員工的叛離。在戴姆勒。奔馳（Daimler-Benz）與克萊斯勒（Chrysler）合并的早期，這個(gè)問題尤其妨礙了企業(yè)整合的努力。合并/收購決策的較終問題是：實(shí)現(xiàn)交易的期望價(jià)值將需要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間。因此，文化差距較終會(huì)歸結(jié)到時(shí)間和錢上：如果文化差距越大，兩家企業(yè)實(shí)施整合所需的時(shí)間越長(zhǎng)，較終實(shí)現(xiàn)的價(jià)值就會(huì)相應(yīng)越小。
　　
　　在這些假設(shè)的基礎(chǔ)上就可能估計(jì)文化差異的成本。實(shí)際上，這是文化審慎發(fā)揮作用的時(shí)刻：文化差異的風(fēng)險(xiǎn)和成本是否太高，以至于交易不可完成？
　　
　　設(shè)計(jì)并實(shí)施合并后的行動(dòng)計(jì)劃。如果決定繼續(xù)進(jìn)行交易，小組成員就必須跟其他同事一起制訂行動(dòng)計(jì)劃，并組建合并整合小組。
　　
　　他們的結(jié)論可用來構(gòu)建聯(lián)合企業(yè)間的關(guān)系。高層經(jīng)理會(huì)在如下幾種可能性中做出選擇：完全整合兩種文化以創(chuàng)造新文化；讓目標(biāo)企業(yè)作為收購者的下屬文化而存在；消滅目標(biāo)企業(yè)的文化；讓兩者保留完全單獨(dú)的文化。
　　
　　這個(gè)階段的目標(biāo)是確定縮小兩家企業(yè)差異所花的時(shí)間、錢和管理層注意力的成本是否合理，或者其它方案（如企業(yè)分立經(jīng)營）是否更有意義。
　　
　　合并后對(duì)所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)。在傳統(tǒng)的合并和收購審慎中，發(fā)現(xiàn)欺詐或潛在法律責(zé)任的法律相關(guān)人士，或揭示會(huì)計(jì)異常的財(cái)務(wù)分析家，只需寫出發(fā)現(xiàn)的結(jié)果，就可以萬事大吉了。與之相比，文化審慎小組成員則要在這個(gè)階段成為整個(gè)企業(yè)的籌備見證人。
　　
　　因此，小組成員繼續(xù)排解企業(yè)文化問題，監(jiān)控整個(gè)過程的有效進(jìn)行，就顯得至關(guān)重要。這將有助于建立一種文化信息倉庫，以據(jù)此進(jìn)一步優(yōu)化并檢驗(yàn)文化審慎的方法論，以便于在日后的交易中加以運(yùn)用。
　　
　　對(duì)于企業(yè)經(jīng)理人、員工、顧客和股東來說，隨著我們進(jìn)入新世紀(jì)，并購這個(gè)領(lǐng)域交易失敗的代價(jià)將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以往，這很大程度上是因?yàn)殡娮由虅?wù)中的未知因素。
　　
　　對(duì)經(jīng)理人來說，首先確保合并和收購有意義是至關(guān)重要的。在這個(gè)非常美好而又非常嚴(yán)酷的新世界中，運(yùn)用“文化審慎”系統(tǒng)方法的好處和緊迫性將變得更加明顯。