領導力培養(yǎng)：中國公司的新實踐

【中玻網(wǎng)】當投入資金、出口、內(nèi)需都不給力的時候，中國企業(yè)如何增長？
　　
　　當成本縮減的招數(shù)已經(jīng)無所不用其較，利潤還是持續(xù)下降，中國企業(yè)還能怎樣增長？
　　
　　當世界經(jīng)濟較度不確定、中國經(jīng)濟出現(xiàn)放緩跡象之際，中國企業(yè)靠什么競爭、憑什么贏？
　　
　　當下，這些嚴峻的問題，正縈繞在中國企業(yè)領導人的心頭，令他們難以入睡。
　　
　　顯而易見的機會資源已經(jīng)使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲取？
　　
　　其實，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經(jīng)驗、沖動、積較性和創(chuàng)造性。
　　
　　大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于大部分國家平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到籌備的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。
　　
　　這一發(fā)現(xiàn)令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高等管理人員的薪酬已經(jīng)逼近某些發(fā)達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。
　　
　　可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會得到怎樣的商業(yè)回報！但問題是How（怎樣做）？
　　
　　出現(xiàn)這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領導和管理這些員工的人，他們創(chuàng)造了怎樣的籌備氛圍？他們是怎樣管理和領導的？他們是怎樣調動員工的積較性和創(chuàng)造性的？
　　
　　約有60%的各級管理和帶領者打壓或挫傷了員工的積較性。
　　
　　上述兩個60%的數(shù)字，說明了中國企業(yè)領導人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調動幾百萬幾千萬員工的積較性和創(chuàng)造性；同時也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領導力水平。
　　
　　中國一些優(yōu)異企業(yè)和企業(yè)領導人已經(jīng)充分意識到問題的戰(zhàn)略性和嚴重性。在《中國企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團較新出爐的“2011年度中國較佳領導力培養(yǎng)公司TOP20”榜單中，聯(lián)想、華潤、華為、萬科等20家中國企業(yè)展現(xiàn)了他們的遠見，對領導人才培養(yǎng)的高度重視和承諾以及靈活有效的實踐。
　　
　　自“中國較佳領導力培養(yǎng)公司TOP20”榜單創(chuàng)立四年來，中國優(yōu)異企業(yè)在系統(tǒng)培養(yǎng)各級管理者和領導人方面，已經(jīng)取得重要進展。其主要特點表現(xiàn)為：
　　
　　很多中國優(yōu)異企業(yè)都建立了自己的領導人標準。這些領導人或領導力標準在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價值觀；
　　
　　很多中國優(yōu)異企業(yè)都建立了自己培養(yǎng)領導人的體系。過去幾年來，很多中國優(yōu)異企業(yè)都根據(jù)自己的領導人標準，設計了包括360度問卷等反饋工具，設計并實施了分層分級的領導人測評和培養(yǎng)體系。在領導人培養(yǎng)方式上，也出現(xiàn)了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導、行動學習、實踐活動等等；
　　
　　很多中國優(yōu)異企業(yè)的高層領導、特別是一把手都對培養(yǎng)領導人的問題投入大量時間和承諾。
　　
　　大部分國家領導力發(fā)展的新挑戰(zhàn)
　　
　　本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經(jīng)或者正在努力成為大部分國家化公司。因此，與優(yōu)異的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領導力發(fā)展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實踐經(jīng)驗就顯得尤為必要。
　　
　　當今世界，視創(chuàng)新效率和新興市場為企業(yè)未來發(fā)展的基石，越來越成為大部分國家優(yōu)異公司的共識。現(xiàn)在的世界變化非�？欤@個過程當中挑戰(zhàn)大的不得了；還有大部分國家市場的運營怎樣去結合本地市場的需求，都會給籌備進化帶來很多課題。Hay（合益）集團通過對“2010年度大部分國家較佳領導力培養(yǎng)公司TOP20”的調研分析，也深深體察到這一重要趨勢。
　　
　　一個非常重要的事情就是大部分國家的人口已經(jīng)達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯(lián)網(wǎng)時代的人群，煥發(fā)積較性、創(chuàng)造性、主動性，變得越來越具有挑戰(zhàn)性。
　　
　　嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領導人要退休，不管是相關部門、公營機構，還是私營機構。大批的領導人退休之后造成的領導力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個歷史的機遇—這個歷史機遇的窗口期對中國來說也不會太長。
　　
　　另一方面，面對人口結構的變化，大部分國家較佳領導力培養(yǎng)公司正不斷適應年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國的公司，現(xiàn)在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說這是歐美企業(yè)的“專利”，跟迅速成長中的中國企業(yè)還是離得太遠。但是你可以看到這些企業(yè)對員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些大部分國家性的公司要這么做？較重要的是激勵員工產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真實敬業(yè)，然后他愿意主動自發(fā)地去貢獻這個創(chuàng)新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。
　　
　　從“大部分國家較佳領導力培養(yǎng)公司”身上我們可以學到什么？可以歸納為三點：靠前、未來帶領者應該更好地激勵、調動員工投入到創(chuàng)新與發(fā)展中去；第二、建立有效的團隊協(xié)作能力；第三、不要使領導力培養(yǎng)成為空談，要在實踐當中培養(yǎng)新的領導人。
　　
　　中國公司在做什么？
　　
　　接下來，我們看看今年的“中國較佳領導力培養(yǎng)公司TOP20”企業(yè)呈現(xiàn)出怎樣的特點？它們有什么經(jīng)驗值得其它中國企業(yè)分享？
　　
　　首先，無論是人才培養(yǎng)，還是發(fā)展領導力，企業(yè)文化和核心價值觀都是這些企業(yè)較為看重的基礎和根本。比如三一和中化，都強調“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，靠前個就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻身，要為中華民族的偉大復興而奮斗。與之類似，華潤對職業(yè)經(jīng)理人提出了兩個方面的要求：一個是追求優(yōu)越；一個是正直和坦誠。
　　
　　其次，這些TOP20中國優(yōu)異企業(yè)較看重培養(yǎng)領導人的戰(zhàn)略思維、團隊協(xié)作和執(zhí)行力。
　　
　　同時，他們非常重視加速后備干部培養(yǎng)，過去一年都啟動或強化了后備干部培養(yǎng)計劃。無論是三一集團的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高等人才發(fā)展計劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個面向未來的領導團隊。
　　
　　較后，在領導人培養(yǎng)的方法論方面，這些企業(yè)較強調的是“壓擔子”和“有針對性的領導力培養(yǎng)計劃”。他們認為，這種壓擔子和有針對性的領導力培養(yǎng)的組合，能夠既幫助領導人才從實踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領導人才培養(yǎng)的效率。
　　
　　1.服務于企業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要
　　
　　雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質不同，但是領導力發(fā)展問題的提出和體系架構，大多是近三年的事情。
　　
　　東軟在2007年的時候，正式成立領導力發(fā)展中心。三一集團則在2008年提出了領導力培養(yǎng)的課題。而華潤有籌備地、成系統(tǒng)地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于資金危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養(yǎng)戰(zhàn)交替”、“養(yǎng)戰(zhàn)結合”。
　　
　　與華潤一樣，同為從貿(mào)易轉身實業(yè)、業(yè)務多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領導力模型”。對其建模的較初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)帶領人物數(shù)量不足的問題”。其領導力模型中，處處滲透著強化業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅動力”，并結合中糧的“企業(yè)文化”，較后推演到“高境界、重市場、強合力”的“三元領導力模型”。
　　
　　2.在實踐中培養(yǎng)領導人
　　
　　TOP20的中國企業(yè)強調在實踐中培養(yǎng)領導人，并為此設計了形式多樣的模擬或實戰(zhàn)項目。
　　
　　聯(lián)想集團運用了人才培養(yǎng)的“721”的概念，來設計他們所有的領導人才的培養(yǎng)項目。研究證明，企業(yè)領導人的成長70%靠實踐，20％靠教練、輔導或觀察學習，10％靠課堂學習。作為一家跨國公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實踐中培養(yǎng)領導能力。他們讓后備干部去大部分國家擔任“真實的領導崗位”，例如產(chǎn)品經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理等，而不只是讓他們?nèi)ズＭ庾唏R觀花。同時，他們非常強調幫助這些領導人“復盤”－一個聯(lián)想創(chuàng)造的方法，使人通過集體反思和學習，獲得真知灼見。
　　
　　聯(lián)想還設計了一個準實戰(zhàn)型的培訓模塊，“全部化體驗之旅”。他們在大部分國家找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場進行一個“旋風式的市場進入體驗項目”。這些學員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當?shù)氐氖袌�，然后做出市場的開發(fā)方案，并且要馬上實施，較后還要進行結果的呈現(xiàn)。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經(jīng)過一天一夜的努力，他們確實做到了。這個項目培養(yǎng)了學員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。
　　
　　華潤集團在高等人才發(fā)展計劃（60班和70班）中，也設計了獨特的實踐活動。他們要求高等領導人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個戰(zhàn)略利潤中心進行實際的籌備能力診斷。他們通過高層訪談、焦點小組、實地考察、問卷調查、討論辯論等方式，形成籌備診斷報告。然后向集團領導和被診斷的利潤中心的領導呈送，同時接受質詢。他們還籌備較年輕的70班的學員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰(zhàn)身體和心理較限，體驗“絕地”中真實的團隊協(xié)作和同事情誼，以獲得精力層面的升華。
　　
　　領導力的培養(yǎng)和發(fā)展的實踐性，還體現(xiàn)在用自己的案例來學習。
　　
　　2011年，中化集團針對業(yè)務板塊較多，關鍵崗位隊伍視野和創(chuàng)新能力局限的問題，要點推行“帶領行動計劃”。根據(jù)集團戰(zhàn)略質詢會的結果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進行跨業(yè)務板塊的編組，通過解決實際問題，來打破思維局限，從而提升其戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、業(yè)務創(chuàng)新和變革管理的能力。
　　
　　3.領導人培養(yǎng)領導人
　　
　　很多TOP20的中國企業(yè)非常重視領導人培養(yǎng)領導人的文化和實踐，還有一些企業(yè)已經(jīng)把著眼點放在了培養(yǎng)基層領導力這一更具前瞻性的議題上。
　　
　　華潤集團在今年設計高等領導人才培養(yǎng)計劃（70班）的時候，特別重視內(nèi)部教練和輔導計劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學員擔任70班學員的教練。這些相對資歷豐富的領導，需要定期為70班學員講述自己在華潤的成長經(jīng)歷，同時掌握被輔導對象的領導力測評結果，并編制和實施輔導計劃。
　　
　　三一集團也在公司積較推廣“導師制”。他們設計了流程，使導師和被輔導者都根據(jù)固定的模板來記錄輔導的過程和收獲。在輔導過程中，不僅導師要記錄下輔導的要點和重要的觀察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和接下來的行動計劃。
　　
　　東軟實施了一個面向1000多名基層主管的培養(yǎng)項目。他們根據(jù)一線主管的核心職責，將領導人培養(yǎng)領導人與一線主管的績效計劃緊密結合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰(zhàn)項，每一年擬定行動計劃，并且納入到與下級的“雙贏協(xié)議”中去。在年底的績效總結和評估中，一線主管需要體現(xiàn)出基層領導能力的提升。
　　
　　越來越多的中國大型企業(yè)領導人，在實踐中悟到：發(fā)展業(yè)務就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務。在未來更為復雜和不確定的競爭環(huán)境中，領導人和員工的學習和創(chuàng)新能力，是企業(yè)的核心競爭力！