諾基亞：文化革命

【中玻網(wǎng)】堪稱移動(dòng)領(lǐng)域年度盛會(huì)之一的2011年諾基亞世界大會(huì)在倫敦落下帷幕。與往年不同，從2010年市場份額下滑起，在2011年諾基亞已經(jīng)失去了的市場優(yōu)勢。與微軟合作的靠前款WindowsPhone7（以下簡稱WP7）產(chǎn)品千呼萬喚中初次露面，炫酷的外型和豐富的色彩顛覆了諾基亞產(chǎn)品以往留給人們的影響。這似乎是被看做諾基亞的救命稻草。
　　
　　在整個(gè)大會(huì)期間，從諾基亞的每位高管話語中經(jīng)常會(huì)聽到“我們在改變”�？梢愿杏X到一種強(qiáng)烈的改變意識已經(jīng)存在于每個(gè)諾基亞的員工頭腦當(dāng)中。
　　
　　在蘋果和谷歌安卓的兩面夾擊之下，曾經(jīng)的智能手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)廠商諾基亞潰不成軍。整個(gè)諾基亞正在以一種“挑戰(zhàn)者”的心態(tài)重新參與到游戲當(dāng)中。除了產(chǎn)品策略的重大調(diào)整，在其內(nèi)部也在進(jìn)行一場“文化革命”。
　　
　　戰(zhàn)略的改變不僅是捆綁微軟
　　
　　采用微軟WP7系統(tǒng)的智能手機(jī)Lumia800和Lumia710終于現(xiàn)身。這兩款手機(jī)延用了諾基亞前不久發(fā)布的N9的外型，采用墨黑、湖藍(lán)和品紅三種非常規(guī)色彩。無論在外型、色彩還是應(yīng)用方面，都可以看到諾基亞強(qiáng)烈求變的意識。調(diào)研公司NPD分析師羅斯。魯賓稱：“諾基亞已經(jīng)證明，他們也能通過有吸引力、與眾不同的硬件來吸引消費(fèi)者。”
　　
　　當(dāng)然，沒有人認(rèn)為諾基亞能夠超過喬布斯執(zhí)掌期間蘋果公司的設(shè)計(jì)能力，雖然WP7獲得不少好評，但也不被認(rèn)為是驚世之作。這只是諾基亞反攻的開始，WP7產(chǎn)品的發(fā)布配合以微軟近期對整個(gè)WP7的宣傳造勢，讓W(xué)P7有了與安卓、蘋果三分天下的可能。
　　
　　與微軟的捆綁只是其高等智能手機(jī)戰(zhàn)略。另一個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是中低端手機(jī)。“我們必須看向下十億的用戶市場。”諾基亞CEO埃洛普在大會(huì)期間還拋出了四款低端產(chǎn)品。這些產(chǎn)品也可以實(shí)現(xiàn)上網(wǎng)、觸屏等一系列智能手機(jī)的功能，同時(shí)也有著豐富的色彩和超炫的外型，而價(jià)格只有不到100歐元。這些功能性手機(jī)與WP7高等智能手機(jī)的概念逐步模糊化，諾基亞在高等市場反攻的同時(shí)，并不愿放棄擁有十億甚至更多用戶的中低端市場需求。不可否認(rèn)，諾基亞仍是大部分國家手機(jī)市場的領(lǐng)頭羊，并且在低端傳統(tǒng)手機(jī)存有優(yōu)勢。透過四款新的低端產(chǎn)品，諾基亞是想把這些用戶也帶向互聯(lián)網(wǎng)，連接“下一個(gè)十億”用戶。
　　
　　從這一次大會(huì)期間的產(chǎn)品發(fā)布可以清楚看到諾基亞的產(chǎn)品布局和改變的決心，問題在于速度還是太慢了。以WP7為例，2011年2月份宣布與微軟的合作，到10月底靠前款產(chǎn)品才剛剛面市。而且只能先在歐洲地區(qū)銷售，下一步才是進(jìn)入美國市場。而到中國這個(gè)對于諾基亞至關(guān)重要的市場需要等到明年上半年。安卓與蘋果并不會(huì)等待，諾基亞在高等智能手機(jī)的份額還在被加速擠壓。
　　
　　內(nèi)部的“文化革命”
　　
　　保持了十年之久的手機(jī)帶領(lǐng)者地位，使得諾基亞內(nèi)部存在嚴(yán)重的大企業(yè)�。汗倭�、自滿、復(fù)雜、緩慢。埃洛普在提出戰(zhàn)略改變的同時(shí)，在公司內(nèi)部倡導(dǎo)完全改變心態(tài)：我們是挑戰(zhàn)者。這是現(xiàn)在每一位諾基亞員工必須要了然于心的殘酷現(xiàn)實(shí)，也是諾基亞打造全新企業(yè)文化的基礎(chǔ)。
　　
　　每一個(gè)員工都拿到一份新文化的“執(zhí)行方案”，從行為、環(huán)境、核心能力等三大方面闡述，包括負(fù)責(zé)任、換位思考、信任、考核、樂于分享、傳遞沖動(dòng)等方方面面。記者看了這幾十頁的執(zhí)行方案，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)詞都不是飄在空中，而是給出具體的執(zhí)行方案。同時(shí)，還會(huì)清楚地標(biāo)注出我們已經(jīng)做了什么、還需要再做什么。例如“負(fù)責(zé)任”一頁當(dāng)中，提出“我們需要的是清晰的決策者而不是各種委員會(huì)和督導(dǎo)小組。我們要的不是盲目的自主，而是基于有經(jīng)驗(yàn)知識和遠(yuǎn)見卓識做出正確的決策并貫徹執(zhí)行。我們是問題解決者。決不將自己看作是無助的受害者。”在這一方面，諾基亞已經(jīng)將品牌委員會(huì)、人力委員會(huì)和許多其他類似籌備解散。接下來還需要做的是：在本地銷售團(tuán)隊(duì)中引入新記分卡，指標(biāo)要更少，但要更有針對性；要簡化年度周期的規(guī)劃流程和進(jìn)行半年度更新。
　　
　　“拿到這個(gè)執(zhí)行方案，我們很清楚自己改變的大方向，也明確在自己的工作中如何改變運(yùn)作方式。”諾基亞內(nèi)部員工告訴記者，自己不斷地在被新文化洗腦，工作變得與以前完全不同。在公司中的每個(gè)辦公桌上，走道上，茶水間，工廠，處處都是關(guān)于新文化的各種海報(bào)，時(shí)刻在提醒每個(gè)人要改變。
　　
　　“以前大家開會(huì)都帶著電腦，一邊處理郵件，一邊IM（即時(shí)通訊）聊天，一邊開會(huì)�，F(xiàn)在我們只帶著筆和本走進(jìn)會(huì)議室，必須專注于會(huì)議的主題。以往兩個(gè)小時(shí)的會(huì)現(xiàn)在一個(gè)小時(shí)就能解決。”內(nèi)部員工告訴記者，新文化當(dāng)中寫明，開會(huì)時(shí)要怎么做：你如何為這次會(huì)議做貢獻(xiàn)？會(huì)議時(shí)間有效利用了嗎？會(huì)議中你是在讀郵件還是對會(huì)議有所貢獻(xiàn)？你真的支持今天會(huì)議的決定嗎？一旦決定了，你將采取什么行動(dòng)？
　　
　　這個(gè)芬蘭公司的慢節(jié)奏正在被打破，埃洛普強(qiáng)調(diào)的是效率高、執(zhí)行力，這是硅谷的商業(yè)節(jié)奏。