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企業(yè)文化問題不是CEO一個人的事

來源:企業(yè)文化網(wǎng) 2011/9/21 14:13:08

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中玻網(wǎng)】籌備文化是一種根深蒂固且不斷自我強化的行為習慣、信念與思維模式,是決定籌備中每一個人“怎樣做事”的根本。同一籌備文化中的人們分享著對事物心照不宣的理解,無形無相無跡可尋,卻又實實在在地影響著日常行為與表現(xiàn)。要改變籌備文化、推翻重來的舉措容易傷筋動骨,較為可行的方式就是利用現(xiàn)有的文化,一點一滴改變籌備成員的行為,潛移默化地營造新文化氛圍。隨著新行為不斷帶來成果,證實自身的價值,現(xiàn)有的文化便能慢慢轉變?yōu)楣舅璧奈幕恕?br />  
  推翻還是放任?
  
  新任領導人的戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間常常產生沖突,這其實是一種信號,是企業(yè)文化在向領導人提出告誡?上ВS多領導人都忽視了這一潛在訊息,籠統(tǒng)地將所有障礙歸咎于企業(yè)文化,較端時,甚至會下達指令進行大規(guī)模的企業(yè)文化變革。這種方法耗資巨大、耗時較長,又容易造成混亂,打擊員工士氣,一路風險重重。較糟的是很少有公司能夠成功地通過文化變革完成預期的戰(zhàn)略目標。
  
  當然,領導人可以試著不理會企業(yè)文化。但這種情況下,公司文化的隱藏力量又隨時可能挫傷領導人的戰(zhàn)略預期。領導人不下達多少指令,下屬都鮮少執(zhí)行,或者至少在執(zhí)行中不帶有情感上的承諾與認同。如此一來,戰(zhàn)略如何能夠成功?
  
  一味責備與全然不顧顯然都非良策。企業(yè)文化并非神圣不可侵犯,事實上,公司是需要文化變革的。只是在與文化正面沖突或者完全忽視文化時,總會一不小心錯失了曾經鑄就公司輝煌的文化元素。所以,與其指責企業(yè)文化的種種不是,不如視之為財富,分辨出與戰(zhàn)略一致的部分,善加利用;尋找到與戰(zhàn)略相左的部分,嘗試改變。
  
  文化變革誤區(qū)
  
  這樣的方法成效顯著,而且符合常理,那為何大多數(shù)公司領導人并沒有這么做呢?只因為在文化變革領域長期存在著種種誤區(qū),盛行商界,將眾多公司引入危險的陷阱:
  
  “文化是所有問題的根源。”這句話成了公司表現(xiàn)不佳的多功能注解,常能聽到經理抱怨,“我公司面向過程的文化阻礙了協(xié)作”,或者“培養(yǎng)人才的觀念嬌慣了員工”。這一誤區(qū)背后藏有這樣的觀點:思想是行為的基石。這一看法本沒有錯,只是別忘了:行為反過來也能影響思想。
  
  “真不知道該如何變革企業(yè)文化,所以跳過這一環(huán)節(jié)吧。”這種想法由來已久,可以一直追溯到19世紀40年代。許多公司開辟出專進行創(chuàng)新活動的單獨分支,期望尋到新的績效爆發(fā)點。這些分支完全不理會公司的主流文化,獨自運行。起初幾年,他們蓬勃發(fā)展,取得了不俗成績,但是,公司其余部門始終將這些分支作為局外人對待。較終,由于文化不協(xié)調的積弊日深,這些分支不是干脆分裂出去,就是被公司編入本部——“企業(yè)文化扼殺創(chuàng)新努力”不斷上演,其中較有名的例子莫過于通用汽車命途多舛的品牌:土星(Saturn)。
  
  “文化問題嗎?讓有經驗人士去處理吧。”面對文化問題,工程、財務或者技術背景的高管總感覺有心無力,于是他們干脆將問題交由人力資源團隊、籌備發(fā)展團隊或是外聯(lián)團隊處理。“文化都屬于公司的‘軟件’。”高管們振振有詞,“主要用來提升員工的敬業(yè)度”。然而實質上,文化不僅僅對籌備的“軟件”(信念、觀點、情緒、溝通與利益共同)意義重大,其也是不容忽視的籌備“硬件”(戰(zhàn)略、結構、流程與計劃)要素。雖然內部有經驗人士確實足以監(jiān)測員工的種種行為,就文化方面的問題給予各級管理者建議提示,但是他們并不能直接參與戰(zhàn)略目標的踐行與實現(xiàn)。要確保員工依據(jù)指令變革行為,營造新文化,需要各級領導人多層面的關注。
  
  “文化問題是高層領導人的事。”CEO與其他高管人員明確自身對企業(yè)文化的責任無疑能夠有力地推動文化變革,但僅僅依靠他們是不夠的。高管們疲于掌控公司整體運作,預測未來走向,怎有余力參與員工的直接激勵,監(jiān)督員工按章操作、規(guī)范行為?因此,為了成功實現(xiàn)文化變革,高層領導人需要下屬各級管理者的支持。特別是對于文化變革中的關鍵員工,其直接管理者的作用十分重要。
  
  有時候,這一誤區(qū)還會在董事會層面表現(xiàn)出來。董事們總以為提高績效的辦法就是換掉當前的CEO,任命能帶來全新文化的新CEO。他們總喜歡找那些承諾會“大干一場”的人,于是企業(yè)文化又難免一場翻天覆地的大檢修——支出、風險、破壞與失敗相伴左右。
  
  利用文化融入文化
  
  上述每一種誤區(qū)的表現(xiàn)雖不盡相同,但溯本追源,隱藏著共通的失敗主義思想:文化,它太廣博而不容忽視,太強硬而無法征服,太虛幻而難以理解。這種思想一點點耗竭著文化變革的能量與熱情,如果公司還曾經歷過失敗的文化變革就更是如此。于是,文化變革的勢頭尚未成型,必敗的想法就已經粉碎了公司的所有努力。
  
  為此,作為領導人,靠前要務是改變觀念。但是正如我們通常無法說服某人放棄根深蒂固的觀點,領導人也不可能強制改變員工對于工作的想法和感覺。不過,領導人可以關注有助于解決實際問題、帶來有效成果的特定行為。這些行為能夠幫助員工體驗改變想法而獲得的成果,而經驗從來都是比邏輯論證更好的老師。通過一點實踐成功來佐證變革的可能,將有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新觀念。
  
  其次,正如籌備文化領域的泰斗EdgarH.Schein所言,“請永遠把文化作為力量之源放在重要地位”。深入了解企業(yè)現(xiàn)存文化,對提升公司業(yè)績十分有益。譬如公司的客戶服務中很可能始終如一地貫徹著某條堅定承諾(即使在客戶不斷流失的公司中也很可能存在),善加利用這一點,就能幫助公司提高顧客穩(wěn)定率。而這種辨別出文化中的有益屬性妥善運用,以激勵具有重要戰(zhàn)略意義行為的能力,正是籌備成功與失敗的一大分水嶺。
  
  若想充分理解企業(yè)文化,需要密切關注文化安靜的甚至有時有點隱秘的種種表現(xiàn),諸如走廊上的私聊,秘密的非正式磋商以及人們在求教他人時獲得的精辟意見……文化當然也表現(xiàn)在籌備的正式路線圖上,各項指令的措辭上。而較能體現(xiàn)文化的,則是受文化影響較深刻的那些行為。公司領導人需要不時自問:員工合作愉快嗎?做決定時他們是個人決策還是團隊決策?他們公開信息嗎?他們是否對成功和失敗進行反思,吸取經驗呢?
  
  此外,領導人還需要認識到企業(yè)文化與公司成員的有經驗教育背景息息相關,同時也受到創(chuàng)始人的看法、總部的位置、客戶的類型以及員工的經歷經驗等要素的影響。在總體公司文化之下,還普遍存在著一些“亞文化”,每種“亞文化”都有著自己獨特的元素。Schein認為所謂亞文化包含了以下三種,即源自各級經理渴望發(fā)揮員工非常大功效而產生的經營文化,基于財務洞察力與資金培訓的高管文化,以及將注意力集中于技術而形成的工程文化。
  
  較后,當公司正式開始著手改進員工行為時,不妨首先選擇少數(shù)影響較重大的要點,推行改變,利用迅速顯現(xiàn)的效果,加速實現(xiàn)期望目標。
  
  轉變行為而非文化
  
  行為轉變導致思想變化的主張由19世紀50年代的心理學家Leon Festinger提出。他認為,一旦人們以新的方式行事,即使這些新的行為一開始令人感覺陌生甚至荒謬,人們對認知協(xié)調的需求也會逐步調整他們的想法與感覺,他們將為自己的新行為尋找理性上乃至情感上的合適解釋。
  
  新行為如果確實帶來了更好的成果,那么這些經驗證據(jù)就會成為行為改變思想的催化劑。而如果有一群人都體驗到了這種經驗,那么要改變一種文化將出人意料地簡單。在直接經驗與舊文化信念的對壘中,直接經驗是當之無愧的勝利者。但是有一點值得謹記:著眼點是改變行為,而非與文化直接交鋒。
  
  公司需要的是能夠帶來更多價值的行為,為此,領導人必須清楚地知道什么是公司想要得到的“價值”、什么是需要改變的“動作”以及什么是希望灌輸給員工的“行為”。例如對于服務的承諾就是一種“價值”。當某次售貨員為顧客退換物品而表現(xiàn)出這種價值時,售貨員的所作所為就是一種“動作”,而如果售貨員知道這樣做能夠鞏固顧客的忠誠度,把這一“動作”作為例行之事,就成了“行為”。
  
  傳播性令反復的行為具有文化影響。人們總是無意識地模仿別人的行為,這在同事之間特別常見。即便是很小的行為轉變,如果超過一個人這么做,認識到其中好處的其他人就會仿效,于是這種行為轉變必然迅速傳遍整個籌備。
  
  所有的企業(yè)文化一定都有閃光點,能夠幫助領導人實現(xiàn)期望的戰(zhàn)略目標,當領導人擅長發(fā)掘有益元素加以利用,洞悉不利元素加以改變時,這種強大的適應性本身將成為公司的獨特標識,是長期居于高峰的公司必選的能力。

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