跨過九大誤區(qū)，建設(shè)優(yōu)越企業(yè)文化

【中玻網(wǎng)】要建設(shè)企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務(wù)，整個企業(yè)靠什么形成一個整體并效率高的做事情。然后回答幾個核心問題：如何看待顧客;如何看待員工;如何思考和定義競爭;如何考慮對社會和環(huán)境的責(zé)任;如何考慮合作與競爭;如何認識成本和利潤等。
　　
　　那么，企業(yè)怎么樣去建設(shè)企業(yè)文化呢?我們從下面幾個方面一一探討：
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)以身作則
　　
　　哈佛大學(xué)知名教授約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營績效》一書中對企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的作用和行為方式進行了詳細論述：首先指出，“在對有著成功改變經(jīng)驗的公司案例的研究中，我們總發(fā)現(xiàn)這些公司的高層管理人員中有著一兩個能力非凡的帶領(lǐng)者人物”;其次，“他們總是首先在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種危機感或改變的必要性”;再次，“這些帶領(lǐng)者人物為了啟動企業(yè)發(fā)展所必需的改變，會廣泛宣傳他們的思想觀念和經(jīng)營策略，以便獲得盡量多的公司員工對這些思想、經(jīng)營方式的理解和參與。他們還會抓住每一個可能的機會反復(fù)宣講這些至關(guān)重要的信息，并較力使這種思想交流簡單明了，通俗易懂”。
　　
　　建立企業(yè)的管理體制
　　
　　完善制度，規(guī)范管理。企業(yè)文化的一個重要的內(nèi)涵就是企業(yè)制度文化。企業(yè)法規(guī)和企業(yè)經(jīng)營制度影響和制約著企業(yè)文化發(fā)展的總趨勢，同時也促使不同企業(yè)的企業(yè)文化朝著個性化的方向發(fā)展。因此，真實制約和影響企業(yè)文化差異性的原因，就是企業(yè)內(nèi)部的管理制度。企業(yè)制度是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。員工做什么、怎么做，在企業(yè)的制度中都有規(guī)定。可以說，企業(yè)文化建設(shè)的過程，也是企業(yè)制度健全、規(guī)范、落實的過程;企業(yè)制度落實的過程，也就是企業(yè)文化建設(shè)的過程。所以，在建設(shè)企業(yè)文化時，必須按照企業(yè)文化的精力，建立、健全、完善必要的規(guī)章制度，使員工既有價值觀的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范。用好企業(yè)內(nèi)部的籌備機構(gòu)和內(nèi)控機制，建立和形成文化建設(shè)所要求的籌備體系。
　　
　　樹立員工榜樣
　　
　　樹立榜樣，典型引導(dǎo)。發(fā)揮榜樣的作用是建設(shè)企業(yè)文化的一種重要而有效的方法。在具有企業(yè)文化的企業(yè)中，較受人敬重的是那些集中體現(xiàn)了企業(yè)價值觀的模范人物。這些模范人物使企業(yè)的價值觀“人格化”，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。他們的言行，是公司文化的具體體現(xiàn)。沒有典型人物的企業(yè)文化是不完備的文化，是難以傳播和傳遞的文化。榜樣的力量是無窮的!這一點，是我國企業(yè)長期以來都開展的、實踐證明是行之有效的辦法。中國石油有選樹榜樣、典型引導(dǎo)的傳統(tǒng)。60年代，選樹了王鐵人等特定時期的典型人物，形成了“三老四嚴”的企業(yè)管理理念，鑄就了“愛國、創(chuàng)新、求實、奉獻”的大慶精力，艱苦奮斗、“寧愿少活二十年、我國石油工拼命也要拿下大油田”的觀念深入人心，對促進企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了不可磨滅的歷史作用。選樹典型的目的是要學(xué)習(xí)典型。在選樹過程中，要把典型的選樹工作與公司企業(yè)文化建設(shè)、員工思想觀念的轉(zhuǎn)變結(jié)合起來，通過典型的宣傳，使企業(yè)文化人格化、典型化。通過典型的培養(yǎng)、選樹、宣傳和示范，讓職工看到企業(yè)倡導(dǎo)什么，崇尚什么，追求什么，形成學(xué)習(xí)先進、積較向上的良好氛圍。
　　
　　培訓(xùn)員工接受企業(yè)文化
　　
　　培訓(xùn)是促使文化塑造與變革的一個重要策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，讓全體員工接受培訓(xùn)。通過培訓(xùn)讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對員工有什么新的要求，認識企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標文化的差距。
　　
　　建立有效的員工激勵機制。海爾在激勵方面有一句名言：“員工較需要什么就激勵什么，員工較怕失去什么就懲罰什么”。從研究和滿足員工的需求，來激發(fā)員工的積較性，是海爾文化的一大特色。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)的員工既不是所謂的用錢可以收買和發(fā)生反應(yīng)的“經(jīng)濟人”，同時又不是僅僅需要交往和尊重的“社會人”，而是“社會人”和“經(jīng)濟人”的復(fù)合體。海爾集團在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，構(gòu)造出系統(tǒng)化的員工激勵機制來滿足員工各種不同的需求，借以調(diào)動員工的積較性，引導(dǎo)員工的行為，較終的目的是提高員工的素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)的目標，達到人和事業(yè)同步的發(fā)展。
　　
　　企業(yè)文化的建立和重塑，是目前企業(yè)各階管理層較重要的事，是人力資源管理的核心任務(wù)，它關(guān)系到整個籌備系統(tǒng)的運行和發(fā)展系統(tǒng)工程。要建立和諧的社會，必須有一個和諧的勞資關(guān)系，和諧的勞資關(guān)系，必須有一個和諧的企業(yè)文化，管理者，特別是高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在企業(yè)文化中，管理者是企業(yè)利益的代表者，是群體較終的責(zé)任者，是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，是新觀念的開拓者，是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者�？傊�，在企業(yè)文化建設(shè)中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到一個的企業(yè)文化建設(shè)的成敗。
　　
　　同時，我們要注意避免走進企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)：
　　
　　誤區(qū)一：,企業(yè)文化就是企業(yè)形象推廣。
　　
　　部分企業(yè)把企業(yè)形象推廣活動看成是開展企業(yè)文化建設(shè)的活動，導(dǎo)致企業(yè)只熱衷于通過搞各種社會活動、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標志等外在的物質(zhì)活動，來推進企業(yè)文化建設(shè)。實際上企業(yè)形象的推廣活動，只是企業(yè)文化“外顯”部分，企業(yè)文化的“廬山正面目”絕非如此。只把表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠的影響。
　　
　　誤區(qū)二：企業(yè)文化就是思想工作。
　　
　　“企業(yè)文化就是做好企業(yè)員工的思想工作，活躍和豐富企業(yè)員工的業(yè)余文化生活”，把建設(shè)企業(yè)文化看成是對企業(yè)員工在工作上、生活上的關(guān)心，噓寒問暖，這樣的做法的確能團結(jié)員工，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，但這種行為只能算作企業(yè)文化的一種具體表現(xiàn)形式。
　　
　　誤區(qū)三：企業(yè)文化是高層文化。
　　
　　部分企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)僅僅看成是領(lǐng)導(dǎo)決策層自己的事，忽視員工的參與作用。員工是企業(yè)文化的真實載體，若企業(yè)文化不能在員工中得到廣泛的承認，企業(yè)文化建設(shè)就不能為企業(yè)的發(fā)展起到導(dǎo)航作用。于是的企業(yè)文化也就無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
　　
　　誤區(qū)四：企業(yè)文化純西方文化論。
　　
　　部分企業(yè)把企業(yè)文化看成是西方發(fā)達國家特有的管理文化現(xiàn)象來看待，否認，本國企業(yè)文化活動的存在。其實，企業(yè)文化是民族文化的一部分，具有五千年文化歷史的中國傳統(tǒng)文化的智慧和底蘊，才是當(dāng)今中國企業(yè)乃至海外華人企業(yè)得以長期生存和發(fā)展的文化根基所在，回顧歷史，東方文化遠遠早于西方文化，并較大地優(yōu)越于西方文化，特別是中國儒家文化對中國企業(yè)文化和世界企業(yè)文化的影響，受到全部社會的一至肯定。
　　
　　誤區(qū)五：企業(yè)文化傳統(tǒng)文化論。
　　
　　這種觀點認為企業(yè)文化就是用完全的中國特色傳統(tǒng)文化，來管理現(xiàn)代企業(yè)，如用老子學(xué)說、孔子學(xué)說等來管理企業(yè)。這些學(xué)說作為中國文化的思想代表，在把握當(dāng)代企業(yè)員工的心理，調(diào)整對企業(yè)員工的工作激勵方式方面有著不可低估的推動作用。但不懂得用“揚棄”的觀點，區(qū)分傳統(tǒng)文化中的積較因素和消較因素，只是一味地被動地全部接受傳統(tǒng)文化，不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，長期下去，會使企業(yè)陷入危險的境地。如中國傳統(tǒng)文化中也有許多不利于企業(yè)創(chuàng)新和員工個人發(fā)展的因素，如要求企業(yè)成員要象父子、兄弟一樣相處，結(jié)果導(dǎo)致了在管理中講人情、講關(guān)系，平均主義大鍋飯等，這些都是舒緩企業(yè)創(chuàng)新和個人發(fā)展的消較因素。
　　
　　誤區(qū)六：企業(yè)文化趨同文化論。
　　
　　部分企業(yè)成為成功企業(yè)文化建設(shè)者的“模仿秀”，過于強調(diào)雷同，背離企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展的客觀規(guī)律。
　　
　　企業(yè)文化是某一特定文化背景下長期形成的具有本企業(yè)發(fā)展特色的管理模式，是企業(yè)管理的個性化表現(xiàn)，具有鮮明的個性特色和獨特的風(fēng)格。由于每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同;構(gòu)成成分不同;面對的市撤境不同;企業(yè)所處的地域環(huán)境不同，所處的企業(yè)生命發(fā)展周期不同;所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、行業(yè)管理特點不同，所以各企業(yè)在不同的文化背景下，不可能形成同一特點的企業(yè)文化，即使在同一文化背景下，由于企業(yè)對適應(yīng)市撤境工作執(zhí)行策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會有各自不同的特色，故所產(chǎn)生的企業(yè)文化不可能完全雷同。因此，企業(yè)文化的的表現(xiàn)形式可謂是多姿多彩�？梢允菢藴驶�，但其側(cè)要點各不相同，其價值內(nèi)涵和基本假設(shè)各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個性化特色。
　　
　　誤區(qū)七：企業(yè)文化知識產(chǎn)權(quán)論。
　　
　　“企業(yè)文化是一些大企業(yè)發(fā)明的文化知識產(chǎn)權(quán)，在一般企業(yè)里是用不著的，一般企業(yè)也沒有能力發(fā)展”，有這種想法的企業(yè)并不在少數(shù)。這是正處在發(fā)展初期的中小企業(yè)的普遍存在的觀點。“沒有文化企業(yè)難做長遠”，許多正處在發(fā)展初期的中小企業(yè)由于缺少對企業(yè)文化的執(zhí)著追求，企業(yè)內(nèi)也沒有形成一個核心價值觀，是這些企業(yè)在發(fā)展中后期很難作大作強的根本原因。而另一些企業(yè)無論何時何地，都把企業(yè)文化建設(shè)放在企業(yè)發(fā)展的重要位置上，使一個名不經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為企業(yè)集團。
　　
　　誤區(qū)八：企業(yè)文化等同于企業(yè)精力。
　　
　　部分企業(yè)認為，企業(yè)文化建設(shè)就是要塑造企業(yè)精力，即塑造企業(yè)圣經(jīng)，企業(yè)精力的作用是巨大的，而企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種觀點過于夸大企業(yè)精力的作用，是很片面的。精力因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。
　　
　　誤區(qū)九：企業(yè)文化行為規(guī)范論。
　　
　　企業(yè)文化包括：三個層次，即精力層、制度層、物質(zhì)層。精力層是企業(yè)文化的核心與靈魂，是形成物質(zhì)層制度層的基礎(chǔ)原因。制度層是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對企業(yè)籌備和企業(yè)員工的工作行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層和精力層對員工企業(yè)籌備行為的要求。物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層部分，它是形成企業(yè)文化精力層和制度層的條件。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設(shè)、價值觀和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化，但不少企業(yè)認為企業(yè)文化就是員工的日常行為規(guī)范和行動準則，是用“鐵腕”約束員工努力工作的一套規(guī)章制度。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)建立一套規(guī)章制度屬于企業(yè)文化建設(shè)中間層次的工作范疇。