百思買敗北，都是企業(yè)文化惹的禍

【中玻網(wǎng)】2011年2月22日，一封來自美國非常大家電連鎖企業(yè)百思買的公開信在整個中國家電行業(yè)掀起了軒然大波。在信中，這位頂著“大部分國家靠前”光環(huán)的家電連鎖巨頭這樣寫道——
　　自2011年2月22日起，我們已停止運營所有在中國大陸的百思買品牌零售門店。我們對于門店關(guān)閉給您帶來的不便，深表歉意。對于中國市場，對于所有我們的顧客和相關(guān)合作方，百思買心存無限感激，并表示較高的尊重和承諾。
　　隨后，百思買向上海門店員工宣布了遣散消息，并關(guān)閉在中國大陸的9家門店。作為百思買全資子公司的五星電器，將一體代言百思買中國業(yè)務(wù)，但是將以五星電器的名義而不是身份顯赫的百思買矩形LOGO。某種意義上，百思買在中國家電零售市場正從產(chǎn)業(yè)投入資金人變成了純粹的財務(wù)投入資金人。
　　百思買是一家擁有41年歷史的公司，總部位于美國明尼蘇達(dá)州。在大部分國家范圍內(nèi)，百思買率先取消了傭金制銷售模式，引入自助式折扣店經(jīng)營理念，同時注重“以顧客為中心”，強(qiáng)調(diào)體驗式購物。因其獨特的經(jīng)營模式，創(chuàng)造了20%的年銷售增長額。目前在美國、加拿大已開設(shè)了1100家店，并且每年以70-80家的速度增長，成為大部分國家非常大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)，多次入選《財富》100強(qiáng)企業(yè)。
　　百思買與中國市場的結(jié)緣可以追溯到2003年。那一年，百思買成立了上海辦事處，著力研究中國市場。2005年，隨著中國零售業(yè)的一體公開，百思買宣布進(jìn)入上海開店，引起“狼來了”的一片驚呼。2006年5月，百思買向江蘇五星電器注資1.8億美元，獲得后者51%的控股權(quán)；12月28日，百思買中國首店在上海徐家匯試營業(yè)。2008年，百思買在上海中山公園開設(shè)第二家店，此后又陸續(xù)開了7家門店。
　　然而，五年的市場試水之后，為什么百思買以折戟沉沙的方式，黯然退出中國市場呢？對此，大多數(shù)公眾將其歸之于經(jīng)營的失策，而新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機(jī)構(gòu)更愿意從企業(yè)文化的角度來追本求源。
　　管理學(xué)大師彼得·德魯克說過：“跨國經(jīng)營的企業(yè)是一種多文化的機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營管理思想基本上是一個把政治、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的哲學(xué)思想體系。”百思買事件折射出的就是跨文化管理的問題。所謂跨文化管理，又稱為“交叉文化管理”，即在大部分國家化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。簡單而言，就是要實現(xiàn)以企業(yè)文化為核心的經(jīng)營管理本土化。
　　很明顯，百思買雖然花了三年多時間來研究中國市場，卻并沒有建立一套適合于中國市場的企業(yè)文化，而僅僅是把在西方市場屢試不爽的商業(yè)模式直接照搬過來，這就不可避免地造成了碰撞和損傷。
　　現(xiàn)在，我們從供應(yīng)商、消費者和員工三個相關(guān)利益體的角度來加以分析。
　　首先是供應(yīng)商層面。百思買敗北，都理是企在業(yè)文線化惹的禍。
　　在西方商業(yè)文明的侵襲下，百思買率先取消了傭金制銷售而采用買斷式經(jīng)營、自建導(dǎo)購的經(jīng)營模式，并以這種模式獲得了北美市場的成功，奠定了自身的品牌影響力�？陀^地評價，買斷式經(jīng)營，結(jié)賬期短，更加符合全部慣例；而自雇員工服務(wù)也更加規(guī)范，其待遇也好于廠家派駐人員，這是一種較具現(xiàn)代商業(yè)意識的經(jīng)營模式。然而，這樣的經(jīng)營理念和經(jīng)營策略并不適合中國的市場環(huán)境和市場文化。
　　起初，百思買喊著“改變電器連鎖游戲規(guī)則”的口號入場，矛頭直指本土連鎖屢受詬病的“類資金商業(yè)模式”，其所推行的現(xiàn)款現(xiàn)貨無疑令眾多供應(yīng)商深感興趣，同時借道百思買中國進(jìn)入其大部分國家采購體系也可謂一大誘惑。但是，不久后，供應(yīng)商們的期望轉(zhuǎn)為了失望。原因有四：一是，盡管百思買在中國的靠前家門店上海徐匯店開業(yè)一年便盈利，并進(jìn)入了百思買大部分國家50強(qiáng)之列，但僅一店顯然無法實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；二是，自雇銷售員工，本土企業(yè)難以對自身產(chǎn)品進(jìn)行力度強(qiáng)推介，使得他們感到不滿；三是，百思買中國區(qū)對于其大部分國家采購并無影響力，也讓供應(yīng)商打入北美的希望落空；四是，盡管百思買沒有“進(jìn)場費”等名目，但其要求的15%的返點，無疑高過了本土連鎖商的要求，在規(guī)模不大的情況下，這對于供應(yīng)商們而言顯然不劃算。2008年，百思買推行“本土化運營”變革，不過，他們并未改變“買斷經(jīng)營”的模式，而是開始向供應(yīng)商要求進(jìn)場費，這無疑更激起了供應(yīng)商們的不滿。
　　其次是消費者層面。
　　百思買很早就確定了“以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產(chǎn)品提高生活品質(zhì)”的發(fā)展宗旨，在北美市場也確實是一以貫之的。然而，同樣的理念放在了中國，所謂的“價廉”，根本就無從談起。
　　百思買在中國發(fā)展的五年時間，由于相關(guān)政策制約及自身布局的考慮，僅僅開設(shè)了9家門店，而在同期，國美、蘇寧卻開設(shè)了上百家門店。很明顯，與國美、蘇寧以規(guī)模取勝的策略迥然不同，百思買采取的是一種單店盈利策略，規(guī)模受限致使采購價格難有優(yōu)勢。與此同時，買斷經(jīng)營、自雇導(dǎo)購也導(dǎo)致了高成本、高投入，較終結(jié)果是促使終端零售價格偏高。在中國這樣一個人平收入還相對不高的國度，很大程度上，商品價格仍然是購買行為的主要性因素。相比之下，人們更青睞于國美、蘇寧的折扣、降價誘惑。
　　再次是員工層面。
　　百思買的價值觀很明確地提到：待人尊重、為人謙遜、做人正直。同時，還特別指出，互相協(xié)作的團(tuán)隊精力使百思買在快速的發(fā)展中保持著創(chuàng)業(yè)的精力以及家庭般的和諧文化。然而，實際情況并非如外界想象的那樣。根據(jù)百思買員工的透露，百思買“派系”林立。原因是百思買從高層到基層的管理人員很多都是“空降兵”，主要來自沃爾瑪、家樂福等全部零售巨頭，由于百思買文化沒有形成足夠的強(qiáng)勢，逐漸形成了派系，如所謂“蓮花派”、“沃爾瑪派”、“家樂福派”等。
　　的企業(yè)文化具有外塑品牌、內(nèi)凝人心的雙重功效，然而，百思買的企業(yè)文化在“內(nèi)凝人心”方面所發(fā)揮的功效還相當(dāng)有限。明爭暗斗之下，管理水準(zhǔn)、執(zhí)行效率逐漸下降，所謂的“尊重”、“團(tuán)隊精力”、“和諧”，也成了一紙空談。
　　企業(yè)文化以“為經(jīng)營服務(wù)”為存在的根本價值，經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣反應(yīng)的就是企業(yè)文化的優(yōu)劣。從上述分析可見，百思買是把美國本土的企業(yè)文化移植到了中國的土壤，由此導(dǎo)致失去了各相關(guān)利益體的相互支持，折戟沉沙禍在企業(yè)文化。這給眾多有意或正在進(jìn)入中國市場的西方跨國公司一個特別重要的警示：中國的商業(yè)文化具有較強(qiáng)的獨特性，根植于西方的母公司企業(yè)文化必然水土不服，必須從根本上理解本土化的意義，在深入研究和體悟中國商業(yè)文化的基礎(chǔ)上，積較地整合原有的企業(yè)文化，尋求二者的較佳結(jié)合點，建立一種適合中國商情的全新企業(yè)文化，才能有效實現(xiàn)其戰(zhàn)略擴(kuò)張的目的。