HR：迎接我們的挑戰(zhàn)

　　變新代的力量勢不可擋，HR的圈子越畫越大，對于已經(jīng)處于發(fā)展期的HR來說，如何突出重圍，如何進行有效創(chuàng)新，這是擺在他們面前的一個現(xiàn)實問題。HR上升到戰(zhàn)略層面必須要埋頭苦干若干年嗎？是否有捷徑可走？如今的資歷豐富HR又是怎樣一步一步走過來的？相信每個在圈中拼殺的HR都希望能從別人身上獲得一些啟示！本章我們將和大家分享兩位HR的成長經(jīng)歷，他們十多年摸爬滾打經(jīng)驗的總結(jié)和分享呈現(xiàn)給您不同的方式和路徑，希望讀者可以從中得到啟迪。
　　
　　"走動式"人力資源管理
　　
　　——正邦集團人力資源總監(jiān)熊偉
　　
　　在熊偉眼中，成就他今天的事業(yè)的恰恰是不停的"走動".這種多崗位的"走動"開闊了他的視野，讓熊偉一體的理解了企業(yè)運行的規(guī)律。而對于現(xiàn)在的熊偉來說，這段經(jīng)歷已然成為一段能夠使之津津樂道的的經(jīng)驗，能夠讓眾多迷惘中的HR振奮起來的法寶，因為不斷的走動，人力資源管理漸漸可以跳出具體的人力資源有經(jīng)驗，不僵化、不脫離實際，有效的保障了HR擬定方案、效率高實施。"對于公司的可持續(xù)發(fā)展有著深遠的意義。"熊偉說。
　　
　　積累——"走"過無數(shù)崗位
　　
　　在做人力資源前，熊偉"走"過很多崗位。較早期，是在江中制藥集團起步，剛開始做研發(fā)工程師，一做就是四年。由于天性比較活躍，并且在研究所的時候就擔(dān)任黨支部副書記，策劃、舉辦了很多活動，熊偉開始"不安分"起來。等到后來籌備調(diào)整時，他開始想著擺脫實驗室的環(huán)境，想著要走出去。于是，熊偉走到了銷售部門�？墒莾H僅一段走動怎么夠呢，生產(chǎn)部門輪崗不久就開始了，熊偉也加入其中。從扛糖粉開始，他經(jīng)歷了生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)。在這個過程中，熊偉也有很多收獲，生產(chǎn)中的一群年輕朋友聚集到了他的身邊，江中靠前份報紙創(chuàng)刊了。"活躍的文藝分子"這是同事眼中的他，演講比賽靠前名，詩歌比賽一等獎，即便在籌備眼中，熊偉也已經(jīng)成為了一個多才多藝的人。這樣一個人才當(dāng)然要好培養(yǎng)，于是熊偉又被派到黃金埠鄉(xiāng)去做扶貧，當(dāng)了掛職副鄉(xiāng)長，一干就是一年。
　　
　　各種崗位的鍛煉已經(jīng)造就了熊偉處變不驚的人自然度，所以后來在擔(dān)任集團醫(yī)藥公司市場部的心腦血管產(chǎn)品線的產(chǎn)品經(jīng)理時，他依舊能從容面對。只是可惜，由于籌備盲目擴張，虧損嚴重，不得不對集團進行籌備調(diào)整，清退了一批"空降兵".熊偉選擇了去做人力資源工作。去的原因簡單讓我們很難相信，"因為我沒做過".如今，熊偉在這個崗位上已經(jīng)待了10年，從人事主管、招聘經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源高等經(jīng)理，一直做到人力資源總監(jiān)的崗位。
　　
　　選擇、積累、飛躍
　　
　　01年時，HR只是一個剛剛興起的行業(yè)，這方面的有經(jīng)驗人才不是很多，大家的理念也相對比較落后。但是，在熊偉眼中，HR是未來較有成長性和價值的一個工作。公司也為他提供一個一個相對寬松的平臺。"當(dāng)初的想法是，能做就做，如果做不好的話，還可以選擇市場或者銷售繼續(xù)坐下去".所以熊偉一路走來，幾乎沒有任何包袱，非常輕松。而HR能成為他職業(yè)生涯的較終選擇，還是源于熊偉本人的特質(zhì)。在同事眼中，他是一個特別和善的人，也很會和別人打交道，大家對他評價較多的就是"有良好的親和力".這一點讓熊偉頗為得意，所以當(dāng)我們問到："為何讓HR這個選擇從偶然走向必然？"時，他說："我后來發(fā)現(xiàn)，原來從事人力資源可以更好地發(fā)揮我的個性。我不停的探索，直到較后發(fā)現(xiàn)并愛上人力資源管理工作，這是必然。"
　　
　　不同崗位的歷練造就了熊偉的HR之路，如今，這些歷練都成為了一種有價值的積累和沉淀。可是并不是輪崗就可以輪出好HR，做一個有經(jīng)驗的HR依舊需要更多的學(xué)習(xí)。熊偉說："當(dāng)我真實轉(zhuǎn)換崗位，去做HR管理的時候，我才發(fā)現(xiàn)HR的有經(jīng)驗知識相當(dāng)重要。"較開始，熊偉對HR的有經(jīng)驗知識了解并不是不多，對HR的角色認識也并不是很清楚，他突然發(fā)現(xiàn)，原來HR并非知識簡單的"人事"部門，并不是做做招聘、管管培訓(xùn)、發(fā)發(fā)工資福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做，以前是接受HR服務(wù)的，現(xiàn)在是作為HR為別人服務(wù)，角色完全轉(zhuǎn)變。熊偉開始學(xué)習(xí)有經(jīng)驗的HR知識，"惡補挺管用"，熊偉是這么說的。而與此同時，熊偉還面臨著另外一個問題，大家會怎樣看他？那一段時間，他承受著很大的壓力，也有人說他是因為換不下去了才會做HR，更多的人認為人事部門只是一個純粹的服務(wù)性工作，技術(shù)含量非常少�？墒琼斨鴫毫σ惨�，先做出來再說，從直接創(chuàng)造價值的工作走過來，熊偉顯得很自信，他說："我那時候就有些擰，我認為存在就是合理，既然存在這樣一個部門，就一定有其內(nèi)在價值，只不過大家還沒有充分發(fā)現(xiàn)和認識，或者說它的價值還沒有完全展現(xiàn)出來。我既然選擇了做HR工作，我就有個決心，希望能夠?qū)⑦@個價值做出來。"于是熊偉就一路走到了今天，走到了現(xiàn)在這個時代，如今，HR已經(jīng)成為了備受總裁重視的崗位，成為了總裁戰(zhàn)略圓桌較近的人。
　　
　　管理向外走
　　
　　頻繁的走動成就了熊偉的今天，于"走動中"受益匪淺的熊偉將"向外走動"作為公司的規(guī)章制度運行起來。
　　
　　公司鼓勵多走動，多了解，了解一手的情況和資料，而不是整天就知道做計劃、做方案……規(guī)定人力資源總監(jiān)級別每月必須至少有10個工作日在市場上或基層公司，經(jīng)理級規(guī)定要有4個工作日。從開始的不適應(yīng)到現(xiàn)在已經(jīng)成為公司制度的一部分。
　　
　　"走動式"的人力資源管理，來源于這么做的必要性�？壳皞�必要性是走動可以破除對活生生的"人"的漠視，工作會具有非常強的針對性。例如很多人理解人力資源工作，首先想到的是有經(jīng)驗方面有六大模塊，然后設(shè)置崗位，各司其職。作為培訓(xùn)經(jīng)理，往往只關(guān)注培訓(xùn)的任務(wù)是什么，要做哪些培訓(xùn)，請哪些老師，其實對于參加培訓(xùn)的人的能力特點是什么，他的真實需求是什么往往搞不清；招聘經(jīng)理也是這樣，往往僅關(guān)注空缺崗位和入職條件等，只要把這些人招到就好，而不管內(nèi)部有沒有人能補這個"缺"，對于公司因發(fā)展而需要提前制定人力資源招聘計劃也提不出有針對性、前瞻性的意見。這兩個例子就說明存在一個非常大的問題，每個人做每個人的模塊，對外界、對人、對業(yè)務(wù)不關(guān)心，那就真的把人力資源做成一個"人事"部門，只做事，沒有針對具體的人。要知道每個員工的優(yōu)缺點和潛力大小都不一樣，一個平常的員工，如果能夠知人善用，就能發(fā)揮他的優(yōu)點做出好的業(yè)績；第二個必要性是只有通過走動，才能讓其他部門也了解人力資源工作和價值，才會感到人力資源部原來是真的在幫助他們，而不是坐在辦公室，辦辦手續(xù)，發(fā)發(fā)文件的。這樣，人力資源才可以成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，成為公司戰(zhàn)略推進的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計劃才能得以順利推進。
　　
　　走動式管理的核心：觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人
　　
　　當(dāng)他與記者聊到走動式管理時，也毫不隱藏自己的感喟之情。他說："這樣做有很多好處。制度的東西是死的，可是面對的員工是活的，只有和其他部門或員工進行直接的交流，才能發(fā)現(xiàn)一些真實的情況和問題，了解到員工真實的需求是什么，這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。"通過走動過程中，熊偉也觀察到了公司員工的行為表現(xiàn)和別人的評價，了解到了更多直觀的背景信息，這一點對發(fā)現(xiàn)人才，提拔人才非常管用，特別是集團第三梯隊的青年人才。例如，熊偉就曾經(jīng)成功提拔過一位年輕人，而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時發(fā)現(xiàn)的。"這種發(fā)現(xiàn)能清楚地觀察到員工的工作態(tài)度、表達能力、工作思路和情商高低，準確率非常高。"熊偉的這種走動式管理對于公司的基層也是一種鼓勵，大家會覺得人力資源在和員工互動，而不是天天坐到辦公室，今天做個計劃，明天做個培訓(xùn)等。對他們來說，這也是一種鼓勵，是對他們的重視。這種基層的調(diào)研工作豐富了管理層的關(guān)注面，還非常有效的避免了不良的官僚習(xí)氣。當(dāng)熊偉再一次坐在辦公桌前制定規(guī)劃和決策時，往往早就心里有數(shù)了，通過長時間的走動管理，經(jīng)過多方面的調(diào)查，熊偉在任何時候都能清楚的了解下屬每個公司的特點和員工結(jié)構(gòu)，做出來的方案也很具有時效性。
　　
　　除了在本公司走動外，熊偉還認為應(yīng)該多多走出去，因為需要對行業(yè)中基本情況進行走動調(diào)查，特別是關(guān)于競爭對手的。"廣交行業(yè)的朋友，了解行業(yè)的動態(tài)。"通過這種方式，熊偉儲備了很多行業(yè)中的朋友，大家很快又有了合作的機會，合作就意味著共贏，對于熊偉來說，一個嶄新的時代又開始了。
　　
　　"人力資源工作要跳出這種技術(shù)型導(dǎo)向的窠臼，要有一個本質(zhì)的回歸。走動的本質(zhì)是什么，是觀察，觀察什么？觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人。"也許，熊偉的這句話道出了今天走動式管理的核心所在。
　　
　　"目中有人"的管理理念
　　
　　走動式管理成就了熊偉，走動式管理已經(jīng)成為了HR界的一個有經(jīng)驗管理理念，但它只是一個手段，想要做好，還是應(yīng)該學(xué)會"目中有人".做HR就是不能就有經(jīng)驗而有經(jīng)驗，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你說不出公司絕大多數(shù)干部的特點是什么，優(yōu)缺點是什么，那么你的管理肯定是無效的。熊偉總是這樣告誡走入HR界的新人們。因為經(jīng)歷的工作崗位多，所以熊偉在做具體的工作時，更容易用同理心去體會。不同部門不同崗位的員工是怎么想的，他們的工作特點是什么樣的，他們需要什么樣的考核方案和什么樣的激勵方式。這些都需要在具體工作中去落實。當(dāng)熊偉這樣做的時候，他感到工作也更加容易開展了。因為能懂得換位思考，拋棄了原有的本位主義，很容易就得到了不同部門的理解和支持。
　　
　　這樣的同理心讓熊偉更加透徹地理解了籌備中團隊的特點以及如何協(xié)調(diào)團隊的目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。在他的眼中，企業(yè)是由很多不同的部門組成的，是一個團隊，而人力資源部門承擔(dān)的責(zé)任就是做好綜合、協(xié)調(diào)、激發(fā)的功能。HR需要去發(fā)現(xiàn)其他部門的價值點，做更多的平衡工作，因為在工作中，有很多人只能夠看到自己部門的價值點，而看不到別的部門的付出，總是做一些表象性的橫向?qū)Ρ龋彝虼水a(chǎn)生抱怨，抱怨自己的待遇，抱怨自己的工作。"這樣不好，較好能多走動一些崗位，了解其他部門運作的規(guī)律"，也許如果員工都能像熊偉一樣，能做過很多不同的崗位，可能就能很輕松的轉(zhuǎn)變心態(tài)，能夠看到別的部門的價值，去激發(fā)其價值的呈現(xiàn)。"更多的協(xié)調(diào)和溝通，這不就是HR的意義所在么。"熊偉微笑著說。
　　
　　成長秘訣：把自己放到較低，一點一滴的去學(xué)習(xí)