激勵(lì)：分享的快樂(lè)

　　筆者近期為一公司做咨詢服務(wù)，公司的劉總向筆者感嘆：企業(yè)人才流動(dòng)大，本來(lái)以為是企業(yè)的環(huán)境不好，現(xiàn)在想來(lái)，和企業(yè)的管理體制也是有關(guān)的。筆者在為企業(yè)管理咨詢過(guò)程中，接觸過(guò)不少讓高層不舒服的核心員工流失的案子，其中員工的待遇占據(jù)了很重要的因素。這就涉及到了一個(gè)企業(yè)的核心員工激勵(lì)的問(wèn)題。
　　
　　從企業(yè)的成長(zhǎng)周期而言，在不同的生長(zhǎng)周期應(yīng)采取不同的激勵(lì)策略，無(wú)論是考慮到現(xiàn)金流的控制，還是企業(yè)的長(zhǎng)期留人，保持隊(duì)伍的穩(wěn)定，長(zhǎng)期激勵(lì)都應(yīng)該優(yōu)先選擇，但是必須提到的是，企業(yè)采取長(zhǎng)期激勵(lì)的策略是有很大的風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展壯大，掌握其核心資源且享有長(zhǎng)期激勵(lì)的員工將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重要的作用。
　　
　　在企業(yè)的創(chuàng)建初期，往往給以較低的工資，較高的短期的激勵(lì)和較多的長(zhǎng)期激勵(lì)的承諾，這點(diǎn)很像企業(yè)的銷售員，初期的工資往往很低，但是其拿單后獲得的提成則很可觀；對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè)而言，完成初期創(chuàng)業(yè)后，需要抓住機(jī)遇，促進(jìn)發(fā)展，謀取更多的利益，因此宜采取長(zhǎng)期的激勵(lì)和短期的激勵(lì)相結(jié)合的方法，短期的激勵(lì)在于鼓勵(lì)員工抓住機(jī)遇，推動(dòng)企業(yè)機(jī)器迅速發(fā)展，而長(zhǎng)期的激勵(lì)在于保持核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和遠(yuǎn)景規(guī)劃注入源源不斷的力量，成熟期的企業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)的贏利能力和運(yùn)營(yíng)機(jī)制都比較完善，因此，往往采用較高的基本工資留住人才，通過(guò)一定的短期激勵(lì)促進(jìn)人才的脫穎而出，而對(duì)于長(zhǎng)期激勵(lì)則不那么關(guān)心了。衰退期的企業(yè)為了穩(wěn)定軍心，挽回頹勢(shì)，且贏利效益又不是很好，較其需要突出團(tuán)隊(duì)的力量，同時(shí)由于企業(yè)的贏利能力的減弱，企業(yè)的基本工資往往是很有限的，但其通過(guò)企業(yè)的福利的增加企業(yè)的向心力和團(tuán)隊(duì)的凝聚力，在有效的降低成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的打破。
　　
　　一般來(lái)說(shuō)，撇開(kāi)企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)不談，企業(yè)的短期激勵(lì)和基本工資在總體收入中的比例關(guān)乎企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，往往在基本工資和長(zhǎng)期激勵(lì)的條件下輔以長(zhǎng)期激勵(lì)的策略。通過(guò)長(zhǎng)期激勵(lì)策略的實(shí)施來(lái)調(diào)節(jié)較高的短期激勵(lì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，但是，在一般的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理?xiàng)l件下，還必須注意到企業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)和收益是成正比的。
　　
　　筆者在實(shí)際咨詢中，主要碰到以下幾種企業(yè)管理的咨詢情況�？壳胺N是大型傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展凝聚了工作時(shí)間達(dá)幾十年以上的高管人員的心血，但同時(shí)限于國(guó)有企業(yè)的機(jī)制，這些功勛昭著的高管的應(yīng)得報(bào)酬與其能力并不成比例，這或許也是“59歲現(xiàn)象”的部分原因。因?yàn)檫@部分高層人員的個(gè)人能力，社會(huì)關(guān)系都已達(dá)到相當(dāng)深厚的地步，一旦失去，不僅成為公司的損失，如果為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用，還將可能給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失。因此，就必須有切實(shí)為長(zhǎng)工齡的高層管理員工服務(wù)的長(zhǎng)短期激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合。激勵(lì)與約束相結(jié)合、激勵(lì)與保障相結(jié)合的體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)的薪酬結(jié)構(gòu)。富有資歷的高層管理者薪酬中的股權(quán)激勵(lì)部分受企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩者制約。對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)，可由直接上級(jí)和本人共同設(shè)定考核指標(biāo)來(lái)確定，面對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)考核，應(yīng)該選擇資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)作為考核依據(jù)，在完成預(yù)定指標(biāo)的情況下，兌現(xiàn)約定的激勵(lì)，但此時(shí)也要綜合情況處理好長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的比例。
　　
　　除了上述的根深葉茂的大型國(guó)有企業(yè)的保障能力積累型人才外，還有一種情況就是高科技智力型人才，這部分人由于掌握了前沿的科技技術(shù)，成為企業(yè)的頂梁柱，由于整個(gè)高科技行業(yè)的薪酬又非常的富有競(jìng)爭(zhēng)力，因此穩(wěn)住高科技人才就成為讓管理者頭疼的事。而且不單是要留住人才，還必循根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)長(zhǎng)期的留住人才。這就需要一套能夠穩(wěn)住高科技工作人員的薪酬，立足于長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬設(shè)計(jì)，這樣的薪酬設(shè)計(jì)必須基于團(tuán)隊(duì)中具備優(yōu)越的個(gè)人才能，且高度認(rèn)同公司的價(jià)值，而且其個(gè)人的價(jià)值已經(jīng)得到或者在可以期待的未來(lái)能夠得到公司的認(rèn)可。根據(jù)每個(gè)人的情況分別獲得認(rèn)購(gòu)公司的實(shí)股和期股的權(quán)利。
　　
　　較后要提到的是在實(shí)際操作中運(yùn)用得比較多的立足于“分紅”模式的虛擬股份公司憑證，獲得虛擬股份公司憑證的企業(yè)核心員工可以根據(jù)業(yè)績(jī)分紅，但其虛擬股份公司憑證不能轉(zhuǎn)讓、不能買賣，一旦離開(kāi)企業(yè)，其虛擬股份公司憑證即自動(dòng)消失，在實(shí)際企業(yè)管理過(guò)程中，因其操作容易而被廣泛運(yùn)用，虛擬股份公司憑證對(duì)于高速發(fā)展的企業(yè)與行業(yè)比較適合。行業(yè)的高速發(fā)展使得專門人才炙手可熱，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的誘惑又非常大，虛擬股權(quán)的引入則把個(gè)人利益與公司利益綁在一起，使人才的退出成本加大，也使得企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)的難度加大。同時(shí)還可以調(diào)節(jié)公司高速度發(fā)展期間員工收入增加的需要和大量現(xiàn)金支出的矛盾。
　　
　　當(dāng)然，企業(yè)的激勵(lì)不光是物質(zhì)能夠解決的，是涉及到企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化和個(gè)人愿景等一系列因素的重要課題。但物質(zhì)的有效激勵(lì)應(yīng)該是以賺去利潤(rùn)為本的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中靠前位考慮的，正所謂“無(wú)利不起早”。