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每一個人在組織中,都有明確的職位、明確的分工,這是組織的基本原理。但絕不代表每一個人只能做一件事、只要做一件事,當必要的時候,工作上的彈性調度是難免的,愿意配合組織,彈性調整,出任艱難的人,通常是組織積極培養(yǎng)的人才。
一位從國外留學回來的主管,拒絕了我交付的一項臨時性工作,理由是這件事與她的職位及工作無關。我不能勉強她,也不能說她錯,因為確實與她的分內工作無關,但從此我對她的印象大打折扣。
理由很簡單,她在公司內是個不“好用”的人。雖然她在本分的工作內稱職負責,可是當公司有變動、有急用時,她僵硬的態(tài)度,畫地自限的自外于公司的需要,自然無法與公司同舟共濟。
日本知名財經雜志President,就曾提出這個“好用”的觀念。在21世紀的新經濟時代,企業(yè)內當紅的專業(yè)經理人的一項特質就是“好用”,“好用”的人態(tài)度開放、不自我設限、專長多樣、學習力強、可塑性高、愿意挑戰(zhàn)新事物,也愿意以公司的需要為己任,而不是只自滿于自我的期待。
“好用”的人在企業(yè)內的團隊作業(yè)尤其重要。當企業(yè)不斷追逐降低成本、提率并進行大規(guī)模的外包服務時,企業(yè)內的團隊成員減少,每一個人都是核心工作人力,因而多職能、多專長的人,就會是企業(yè)內受歡迎的當紅人才。相較于只有一項專長的工作者,如果你不是該項專長的較佳人選,很容易就會在組織重整中被犧牲、裁員。
在運動場上,“好用”的觀念十分常見——能鋒能衛(wèi)的籃球選手可能是較佳第六人;能守內野也能守外野的棒球選手,是教練在組隊時的重要考慮。因為,這種好用的人選,在調度上是具有高度彈性的活棋,讓教練能有更大的空間補強核心的特殊專才。
專長的多樣,只是“好用”的條件之一,更重要的是態(tài)度。前面所說的例子,并不是這位主管的能力不足,而是她的態(tài)度不對。
“團隊優(yōu)先”的態(tài)度,是新經濟考驗下的工作者必備的條件。20世紀90年代,講究“人性管理”、尊重個人,結果產生了許多后遺癥,工作者的自我意識高漲,凡事講求“我喜不喜歡”、“我愿不愿意”,至于組織及團隊的需要是你家的事,這與“好用”的原則違背,也是在企業(yè)不斷的組織重整中,會被優(yōu)先淘汰的人。
想在不景氣中存活,請讓自己成為“好用”的人。
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