高層盈利，你賺職位！

    能讓錢不斷流進公司賬戶，你就具備了邁向CEO職位的基礎(chǔ)

    對于企業(yè)的高層經(jīng)理者來說，無論他有什么學(xué)歷，什么職業(yè)背景，衡量他的，都會歸結(jié)到一點：能否為今天供職的企業(yè)帶來贏利？這也是董事會決定進一步賦予他權(quán)力的較基本動因。

    2000年，我在亞聯(lián)網(wǎng)（納斯達克上市）擔(dān)任大中國區(qū)總經(jīng)理，主要分管北京、上海、香港及臺北的分公司。盡管我?guī)ьI(lǐng)的中國團隊創(chuàng)造了各分公司中的非常大訪問流量，但當(dāng)時席卷大部分國家的互聯(lián)網(wǎng)泡沫還是令企業(yè)的美國投入資金人喪失了信心。

    自此，從職業(yè)角度，我開始謀劃如何“上位”。

    靠近董事會

    盡管亞聯(lián)網(wǎng)的失敗，主要責(zé)任不在我，但是我卻看到一個方向，就是我曾經(jīng)告訴CEO，亞聯(lián)網(wǎng)存在未來。事實證明我的判斷是正確的。

    實際上，亞聯(lián)網(wǎng)CEO的失敗在于，無法向董事會拿出當(dāng)時和網(wǎng)易丁磊一樣的重整方案。我仔細想過，亞聯(lián)網(wǎng)CEO與丁磊不同，前者是美國人，根本不知道未來贏利點在哪里。不是在美國，而是在中國市場。經(jīng)過這輪市場泡沫后，丁磊和他的全部投入資金董事當(dāng)時所下的連續(xù)賭注，很快就在中國得到了回報。

    由此，我對于未來職業(yè)的設(shè)計是，直接能夠向董事會匯報，但是不同企業(yè)有不同的做法，大集團公司，達到我這一職業(yè)設(shè)計要求的職務(wù)一定是CEO。不過在中等規(guī)模的公司，也可能是類似不擁有股權(quán)利益，而只享有業(yè)績紅利的執(zhí)行董事。那么，如何具體實施個人職業(yè)戰(zhàn)略？

    大腳穿上小鞋

    2003年，受投入資金人委托，我創(chuàng)辦了國旭科技。盡管國旭推出的在線英語教育的B2B模式早于多名競爭者，但是在主戰(zhàn)場的寶島卻受制于地域人口經(jīng)濟的狹小問題，另外在推動中國內(nèi)地市場時，服務(wù)企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)在線英語教育在培訓(xùn)員工英語的同時，也提高了他們跳槽的本錢。

    這個失策，直接導(dǎo)致我在2005年離開國旭。

    總結(jié)這一教訓(xùn)，成為真實意義上的CEO有這樣的職業(yè)過程：靠前份工作是一名普通員工，并盡快成為項目總監(jiān)，之后就是作為其他企業(yè)需要的中層管理人才，選擇跳槽，幸運一點可以成為區(qū)域總經(jīng)理，這個職位上的權(quán)力相當(dāng)于過去的幾倍，但是業(yè)績不利，很可能就此停止。而從執(zhí)行董事向CEO過渡要有一個職業(yè)業(yè)績的準備期。

    離開國旭同年，我擔(dān)任上海普訊科技公司的資歷豐富副總，監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略實施。這家公司屬小型企業(yè)，且業(yè)務(wù)產(chǎn)品集中，我將自己職業(yè)定位是“大腳穿上小鞋”：用自己過去豐富的行業(yè)經(jīng)驗和管理能力，來“撐大”這家小型企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界，逐步向中型企業(yè)拓展。另外，在小型企業(yè)擔(dān)任資歷豐富副總，實際上已經(jīng)是半個CEO，個人職業(yè)發(fā)展的較后一步也必然與企業(yè)成長一致。