福耀玻璃的全部化舞步

　　選定要做的產(chǎn)品
　　
　　多年來，很多人勸曹德旺轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)等其他獲利豐厚的行業(yè)，但他從不為之所動(dòng)，堅(jiān)持自己做“中國汽車玻璃”的夢想。
　　
　　今年4月，當(dāng)曹德旺登上北大光華管理學(xué)院的講臺(tái)，總結(jié)自己經(jīng)營企業(yè)的理念時(shí)，他明確闡述：選定要做的產(chǎn)品是企業(yè)戰(zhàn)略定位的較核心要素。
　　
　　為了做出較好的產(chǎn)品，福耀人付出了一代又一代的努力。緊抓管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量；重視研發(fā)，搶占高等市場；適時(shí)擴(kuò)產(chǎn)，擁有巨大產(chǎn)能今天的福耀玻璃，按照全部制造業(yè)先進(jìn)的管理模式和業(yè)務(wù)流程，建立了ORACLEERP系統(tǒng)信息化管理平臺(tái)，所有產(chǎn)品均獲得美國DOT標(biāo)準(zhǔn)、歐共體ECE標(biāo)準(zhǔn)、澳大利亞SAA標(biāo)準(zhǔn)、中國3C標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。
　　
　　憑借高等的產(chǎn)品質(zhì)量和先進(jìn)的生產(chǎn)水平，福耀集團(tuán)在主要國內(nèi)汽車玻璃配套、配件市場的同時(shí)，成功挺進(jìn)全部市場，憑借優(yōu)越的生產(chǎn)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)配套生產(chǎn)到主動(dòng)參與全部一線品牌汽車設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)變。
　　
　　日前，福耀北美公司總經(jīng)理馮焱在通用汽車2011年度供應(yīng)商頒獎(jiǎng)典禮上感慨地說道：“無可挑剔的產(chǎn)品質(zhì)量，使得通用從一開始的懷疑、不信任甚至抵觸福耀，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的高度認(rèn)可和肯定。”
　　
　　抓住核心，堅(jiān)定方向，福耀寫下了中國民營企業(yè)全部化的傳奇。
　　
　　學(xué)會(huì)“與狼共舞”
　　
　　成功的秘訣，不單是產(chǎn)品具有全部競爭力。福耀在邁向全部的過程中還迅速掌握了全部市場競爭規(guī)則。
　　
　　福耀公司成功應(yīng)訴美國和加拿大反傾銷案，至今仍被視為中國企業(yè)成功應(yīng)對反傾銷訴訟的經(jīng)典案例。
　　
　　2001年，美國商務(wù)部展開對中國維修用汽車前擋風(fēng)玻璃的反傾銷調(diào)查。同年3月，福耀集團(tuán)作為20多家被調(diào)查企業(yè)中的上市公司，收到美國全部貿(mào)易委員會(huì)的反傾銷調(diào)查問卷。福耀集團(tuán)發(fā)揮美國分公司熟悉美國業(yè)界情況的優(yōu)勢，聘請美國律師，提供全部會(huì)計(jì)事務(wù)所出具的財(cái)務(wù)報(bào)表，積較應(yīng)訴。
　　
　　這是漂亮的一戰(zhàn)。2004年10月，福耀集團(tuán)取得歷時(shí)3年多的反傾銷案勝訴，成為中國汽車玻璃銷售企業(yè)中出口美國無須繳納反傾銷稅的企業(yè)，美方退還該集團(tuán)2001年9月到2003年3月繳納的390萬美元反傾銷稅。
　　
　　福耀在這一戰(zhàn)中的智慧還體現(xiàn)在公關(guān)與市場策略上。在應(yīng)訴的過程中，與發(fā)起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭美國PPG公司化敵為友，雙方建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，互補(bǔ)對方在歐美和亞洲市場的不足。
　　
　　此前，早在2002年，福耀就已贏得加拿大反傾銷訴訟案的勝利。
　　
　　反傾銷勝訴案例折射出的，是福耀從一家小型民營企業(yè)成長為跨國公司過程中的寶貴經(jīng)驗(yàn)進(jìn)軍全部市場，必須學(xué)會(huì)在激烈競爭中“與狼共舞”。
　　
　　“這只是一個(gè)開始”
　　
　　作為我省較早上市的民營企業(yè)，設(shè)立上市公司單獨(dú)董事制度，引進(jìn)全部會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)等一系列全部化、規(guī)范化的公司治理方式，已為福耀的反傾銷勝訴穩(wěn)穩(wěn)打下基礎(chǔ)。然而，當(dāng)對美國反傾銷勝訴的390萬美元退款打入福耀玻璃的賬戶時(shí)，曹德旺卻說：“這只是一個(gè)開始。”
　　
　　憑借對全部市場規(guī)則的熟悉，福耀開始與全部汽車制造業(yè)直接合作，打破全部汽車界通過設(shè)計(jì)為中國玻璃行業(yè)制定的技術(shù)壁壘，拓展了一條中國企業(yè)“走出去”的新路。
　　
　　當(dāng)全部資金危機(jī)在2009年席卷大部分國家時(shí)，福耀集團(tuán)卻連續(xù)兩年取得了公司自設(shè)立以來同期可比較好的經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)造了利潤翻番的佳績。原來，曹德旺早已從2007年的金額不斷升值和國家調(diào)整2880個(gè)稅號(hào)產(chǎn)品稅率的政策中，預(yù)感到將有一番經(jīng)濟(jì)大調(diào)整。兩年間，福耀玻璃通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，引進(jìn)全部知名咨詢培訓(xùn)相關(guān)人士實(shí)現(xiàn)精益管理、精細(xì)化和準(zhǔn)確化市場營銷等一系列舉措，創(chuàng)造了逆勢上揚(yáng)的奇跡。
　　
　　“企業(yè)家的思維就是風(fēng)險(xiǎn)思維，對潛在危機(jī)尤為敏感，傾向于將問題看得嚴(yán)重些。”曹德旺說。
　　
　　不管風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步。一次又一次的轉(zhuǎn)危為機(jī)，見證了福耀玻璃一步步成長的歷程。
　　
　　今天，福耀玻璃已擁有了清晰遼遠(yuǎn)的大部分國家視野。然而，無論何時(shí)，“這只是一個(gè)開始”。