CIO投入資金IT項目要樹立財務(wù)思維

根據(jù)Gartner較近對六百二十名CIO所做的一份調(diào)查顯示，證明IT的業(yè)務(wù)價值依然是CIO較為優(yōu)先考慮的五個問題之一。這樣看來，現(xiàn)在有越來越多的公司的CIO在應(yīng)用IT投入資金模型從業(yè)務(wù)價值的角度對IT 投入資金進行監(jiān)控和管理就不足為奇了。

    然而，還是有一些CIO在面對IT投入資金模型的時候處于猶豫不決的狀態(tài)，有的甚至采取了拒絕的態(tài)度。存在這種情況的原因之一，就是盡管CIO們相信IT投入資金管理模型的正確，他們當中還是有很多人覺得無法將它應(yīng)用在自己的公司當中。他們指出，較主要的原因就是自己的下屬缺乏根據(jù)業(yè)務(wù)價值來對工作進行管理的財政能力。

    盡管如此，在缺少財政頭腦的情況下，還是有很多IT小組成功的應(yīng)用了IT投入資金模型。有著將近一個世紀的悠久歷史的玻璃制品生產(chǎn)商Vitro就是一個很好的例子。

    玻璃制品生產(chǎn)商Vitro創(chuàng)建于1909年，現(xiàn)有資產(chǎn)28億美元，是玻璃制品市場上三大主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域——平面玻璃、玻璃容器和玻璃器具——的主要競爭者之一。Vitro的IT小組需要通過某種方式對多種不同的IT投入資金建議對公司的影響進行比較，并且對IT負責人的工作進行監(jiān)控和管理。

    1999年，該公司的IT小組遇到了一個投入資金挑戰(zhàn)，是關(guān)于一個在公司范圍內(nèi)進行臺式電腦升級的建議。公司決定從專門提供IT投入資金培訓和軟件工具的Glomark公司那里尋求幫助。Glomark公司提供的投入資金培訓和軟件工具能夠幫助企業(yè)的IT部門對IT的業(yè)務(wù)價值進行評估。具體的方法非常簡單，卻迅速取得了成效。

    根據(jù)Glomark公司的創(chuàng)始人、總裁兼CEO Ruben E. Melendez的回憶，當時該公司從Vitro公司的IT小組當中挑選了30名員工進行培訓，培訓的內(nèi)容就是讓他們了解Glomark公司的GeniusTM軟件工具的應(yīng)用。Vitro公司IT供應(yīng)連鎖管理負責人Benitez說：“有了這些工具，我們的IT工作人員在對IT的業(yè)務(wù)價值進行管理的時候就不需要財會相關(guān)人士的幫助了�！彼f，Vitro公司的IT小組要做的全部工作就是收集和提供詳細、具體的信息。在較終的分析中，Vitro公司的IT小組擁有了不借助財政相關(guān)人士的幫助就能夠?qū)椖康臉I(yè)務(wù)價值進行評估和管理的能力。而他們能夠擁有這種能力僅僅是由于掌握了一些有經(jīng)驗軟件的使用。

    在這次合作成功之后，Vitro公司與Glomark公司成為了合作伙伴�，F(xiàn)在，只要Vitro公司某個項目的投入資金超過了兩萬美元，公司的IT部門就會應(yīng)用Glomark公司的業(yè)務(wù)分析方法和工具。

    在Glomark公司提供的軟件工具的幫助下，Vitro公司不僅僅能夠做出可以使投入資金回報得到增加的IT決策，還能夠避免把資金浪費在那些無法實現(xiàn)適當?shù)耐度胭Y金回報的項目上。例如，有一次，公司的IT分析家考慮進行一個電子商務(wù)網(wǎng)站的建設(shè)項目，并且這一項目已經(jīng)得到了業(yè)務(wù)管理層的批準。但是，當Vitro公司在Glomark公司提供的方法下對這個項目進行嚴格的分析時，公司發(fā)現(xiàn)提出建議的分析家在他們構(gòu)建的投入資金模型中沒有考慮到推出的成本。如果把這些成本算進去，項目就無法帶來利潤。于是公司在項目開始之前就終止了這個錯誤。

    在Glomark公司軟件工具的應(yīng)用中，Vitro公司獲得的另外一個收益就是避免了可能帶來負面影響的目標重復項目的進行。Benitez說，這些目標重復的項目即使得到了正確的進行，其較終結(jié)果也只能是零收益，對于公司業(yè)務(wù)來說不是什么好事�，F(xiàn)在，Vitro公司正在采取下一步舉措，以使Glomark軟件所提供的投入資金回報追蹤工具發(fā)揮更大的作用。應(yīng)用這些工具可以幫助Vitro公司追蹤實際的投入資金回報并將其同較初預計的投入資金回報進行比較。

    成功的關(guān)鍵

    想要讓公司的IT小組擁有證明IT的業(yè)務(wù)價值并對其進行管理的能力，成功的基本要素是什么呢？Melendez說：“沒有必要把IT小組的成員培訓得像財會相關(guān)人士一樣考慮問題，不需要讓他們掌握財政方面的能力。像GeniusTM 這樣的軟件工具能夠為他們提供財會方面的幫助和管理模型。對于IT小組來說，重要的是要學會基本的評估方法和這些軟件工具的使用�！�

    《管理層信息技術(shù)指南》一書的作者之一、Impact Innovations Group的創(chuàng)始人之一Jon Piot說，IT部門缺乏投入資金管理能力的真實原因在于他們?nèi)鄙賹ν度胭Y金進行管理的方法。他說：“即使IT小組的成員缺乏財政頭腦，對于任何一個IT小組來說，只要它們擁有了正確的工具、接受了一定的培訓，他們都能夠有效的對IT投入資金進行優(yōu)化�！�

    起點

    Piot認為應(yīng)該從三個基本的步驟做起，把它們作為優(yōu)化IT投入資金管理的起點：

    1：建立一個管理論壇，讓公司的高等業(yè)務(wù)和IT管理人員在這里討論優(yōu)先的業(yè)務(wù)和IT事項。這個論壇的建立能夠使業(yè)務(wù)優(yōu)先事項成為IT優(yōu)先事項的推動力。

    2：要建立一整套項目的評估、檢驗和批準過程。

    3：要應(yīng)用項目評估辦法根據(jù)一些關(guān)鍵要素給每個項目“打分”。這些關(guān)鍵要素包括預期財政回報、戰(zhàn)略價值和風險等。這樣所有的項目都能夠得到正確的評估，IT小組也可以根據(jù)評估的情況確定項目優(yōu)先權(quán)。

    在較初進入投入資金管理系統(tǒng)之前，IT小組要就IT部門正在進行和計劃進行的所有項目列出詳細的項目目錄。Piot說：“我們把這稱為項目匯總。在這個工作完成之后，我們就可以開始進行接下來的工作了。”

    CIO需要財政和業(yè)務(wù)工具的支持。盡管這些可能不是IT小組需要的較重要的能力，但是擁有了一整套嚴格的制度、精心設(shè)計的分析過程和一整套明確的方法以及由合適的銷售合作伙伴提供的合適的工具，CIO就能夠領(lǐng)導自己的部門走向更輝煌的成功。