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選擇光伏終端市場 從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略

來源:新浪博客 2013/9/4 13:11:50

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中玻網(wǎng)】2011年進入整合期以來,中國光伏企業(yè)開始了一波蔚為壯觀的產(chǎn)業(yè)鏈延伸,產(chǎn)品加工企業(yè)中產(chǎn)業(yè)鏈無論環(huán)節(jié),規(guī)模無論大小,無不各顯神通地紛紛涌向光伏電站建設(shè)市場。或取得“路條”轉(zhuǎn)讓,或建設(shè)完成轉(zhuǎn)讓,或帶有觀望,當(dāng)然也有決意在這個市場中成就一番事業(yè)的。近期頗有影響的海潤42億轉(zhuǎn)讓光伏電站資產(chǎn)、苗連生在南方三省驅(qū)車4000多公里尋找電站資源等事件,即是這一眾生相的較好寫照。
  
  研究人員如何看待這一現(xiàn)象,恐怕一時難以論定;企業(yè)家如何評判過去的這一選擇,卻是到了必須有結(jié)論的時候。
  
  選擇進入光伏終端市場的邏輯
  
  首先是價值規(guī)律使然。由于資本是逐利并流動的,超額利潤從來都是在不同產(chǎn)業(yè)和同一產(chǎn)業(yè)的不同環(huán)節(jié)間風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)換著,光伏產(chǎn)業(yè)也難免俗。2005年開始,先是上游多晶硅生產(chǎn)環(huán)節(jié)的暴利,每公斤價格從三十多漲到將近五百美金,引得一批資本殺入,包括尚德和賽維;后是中游組件環(huán)節(jié)的高額利潤,大型企業(yè)的毛利率平均在百分之四十以上,使得一時間同樣企業(yè)從幾十家驟增至幾百家;2011年后則是此輪下游電站建設(shè)的穩(wěn)定利潤,對處于產(chǎn)業(yè)整合中的光伏企業(yè)尤足珍貴,自然又是千軍萬馬各顯神威。這不是什么產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新,這是價值規(guī)律使然,《資本論》在150年前就已昭告天下。
  
  其次是供求關(guān)系壓迫。當(dāng)資本逐利的瘋狂遇到非完全市場化的光伏產(chǎn)業(yè)時,市場調(diào)節(jié)供求的能力自然嚴重弱于完全市場化的產(chǎn)業(yè),于是就有了2011年大部分國家組件產(chǎn)能70GW,實際需求只有27.5GW的殘酷局面。面對生死之戰(zhàn),面對還有利潤機會的終端市場,奪路而逃也許是對此時光伏中游企業(yè)較準(zhǔn)確的描述。特別是去年以來,國家堅定地擴大國內(nèi)市場,“十二五”規(guī)劃從5GW提升至35GW,夢一樣的機會,更使得中游企業(yè)開動關(guān)系,獲取電站建設(shè)“路條”,帶動庫存電池片銷售,自然成為大家都會想到的聰明之舉。
  
  再次是Firstsolar的示范效應(yīng)。面對產(chǎn)業(yè)整合,這家優(yōu)異企業(yè)也是在劫難逃,2012年一季度時還巨虧5.5億美金,可到二季度卻實現(xiàn)凈利1.11億美金,在大部分國家光伏產(chǎn)業(yè)還在水深火熱之中時率先走出困境,究其原因只是贏在早期布局終端市場。榜樣的力量是無窮的,更何況中國企業(yè)的創(chuàng)造力一向一般,模仿力倒是超強,一時間光伏企業(yè)家們言必firstsolar。
  
  選擇生存,選擇發(fā)展,是企業(yè)家的天性,過去一段時間,對終端市場從無心動的光伏企業(yè)高層一定不是合格的高層;過去一段時間,選擇終端市場就像青春期的少年選擇“跟著感覺走”一樣正常。
  
  不同選擇、能力決定不同結(jié)果
  
  進入終端市場,同樣的行為,卻有不同樣的玩法。大致可以分為:戰(zhàn)術(shù)性進入——以爭取短期生存空間為目的;戰(zhàn)略性進入——以企業(yè)轉(zhuǎn)型為長期目標(biāo),F(xiàn)實中,二者的劃分卻是復(fù)雜的,企業(yè)家們難免面對:選擇、被選擇、從被動選擇到主動選擇、不是不想選擇只是條件不支持選擇等種種選擇。不同的條件決定著不同的選擇,不同的資源動員和掌控能力又一定決定著不同選擇的不同結(jié)果,其中甘苦只有企業(yè)家們自己知道。
  
  正所謂:兵無常形水無常式,在企業(yè)成功的案例中,有經(jīng)驗化、準(zhǔn)確化是一個原則,全產(chǎn)業(yè)鏈化也是一個原則。選擇何種戰(zhàn)略和選擇成功,一定取決于這個企業(yè)的資源動員和掌控能力,以及對自己企業(yè)這種能力的判斷及其選擇,這是一個企業(yè)功敗垂成的關(guān)鍵,歷史往往就在這一選擇間注定了。一篇《賽維LDK太陽能與中廣核的“宿怨”》讓人想到:過去總是選擇勇爭靠前的彭曉峰,如果當(dāng)初選擇了與保利協(xié)鑫上、中游合作,沒有用120億去投入資金多晶硅項目,賽維的今天會否是另一個樣子;一篇《海潤光伏獲42億大單建電站順風(fēng)光電上演蛇吞象》讓人想到:一直在追求有自己一片天的楊懷進,如果不是受限于資金壓力,恐怕也不會忍痛割愛,大秀一把倒賣電站的騰挪之術(shù);一篇《苗連生圈地英利千億決戰(zhàn)下游》讓人想到:一直想成霸業(yè)的苗連生,如果沒有“千億”資金的運籌能力,恐怕也不會輕易喊出進入終端市場是英利的“二次創(chuàng)業(yè)”。當(dāng)然,歷史只講實力,沒有“如果”。
  
  到了對過去的選擇重新審視的時候
  
  時至今日,產(chǎn)業(yè)整合已經(jīng)兩年有余,《國務(wù)院關(guān)于促進光伏產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的若干意見》已經(jīng)發(fā)布,中國光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期已經(jīng)到來。這是一個新階段開始的時候,是一個光伏企業(yè)家們必須對過去進入光伏終端市場的選擇,做出是繼續(xù)戰(zhàn)略進入,還是將過去的戰(zhàn)術(shù)進入變?yōu)閼?zhàn)略退出的認真檢討的時候。
  
  過去的選擇可以是戰(zhàn)術(shù)性也可以是戰(zhàn)略性;現(xiàn)在的選擇必須是戰(zhàn)略性的,所以必須是慎重的:
  
  首先,光伏產(chǎn)業(yè)的利潤機會正在重構(gòu)。如同當(dāng)初超額利潤機會是從上游經(jīng)中游到達今日的下游一樣,超額利潤的機會不會始終停留在終端市場,就像鋼鐵企業(yè)效益好時的噸鋼利潤是1000元,不好時會淪落到當(dāng)前的0.43元。雖然作為非完全市場化產(chǎn)業(yè),光伏終端市場的利潤空間取決于供求,更取決于電價補貼的高低,穩(wěn)定利潤還將保持,但是我們能夠看到的未來光伏產(chǎn)業(yè)利潤市場將是:現(xiàn)在的終端市場已經(jīng)從藍海變成了紅海;上游企業(yè)的毛利率會因為中國的多晶硅“雙反”而抬高;整個產(chǎn)業(yè)鏈的毛利率會因為產(chǎn)業(yè)整合的逐步結(jié)束而恢復(fù)到一個合理水平,一個相對成熟的光伏產(chǎn)業(yè)市場即將到來。在成熟、穩(wěn)定的市場中,不應(yīng)當(dāng)用戰(zhàn)術(shù)性思維思考戰(zhàn)略性問題。
  
  其次,在能源行業(yè)沒有規(guī)模就沒有討論輸贏的資格。在光伏終端市場,一個企業(yè)如果沒有巨大的資金動員能力,就不具備戰(zhàn)略進入的思考前提。按照目前成本水平,建設(shè)100MW光伏電站的資金需求在10億金額上下,回收期在八年左右,僅中國市場每年的需求就是這個數(shù)字的100倍。所以,如果沒有苗連生的千億膽略,就不要輕言在終端市場上有所作為。Firstsolar的成功未必說明每一個企業(yè)都能成功,firstsoar在美國能夠成功在中國未必成功,因為中國沒有美國那樣成熟的產(chǎn)業(yè)資金環(huán)境。
  
  2011年進入光伏終端市場,無論是戰(zhàn)術(shù)選擇還是戰(zhàn)略選擇,都是不錯的選擇;現(xiàn)在,無論是退出戰(zhàn)術(shù)選擇的戰(zhàn)略選擇還是繼續(xù)戰(zhàn)略選擇的戰(zhàn)略選擇都到了必須選擇的時候。企業(yè)家們此時作出的選擇,可能是痛苦的,但更可能是正確的。相信2011年以前的firstsolar,2011年以后的保利協(xié)鑫和2013年的英利決意進入終端市場,是審時度勢、評估自己之后,只有戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)術(shù)的選擇。
  
  人必須學(xué)會選擇。打麻將的人都會有體會:如果堅持,可能早就胡了,正是因為僥幸,卻總是看著別人胡。

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